介绍：

• 1、财务管理在战略转型中发挥哪些作用
• 2、财务管理在战略转型中发挥哪些作用？
• 3、财务转型的目标是什么
• 4、大数据时代,会计人如何应对“互联网+”
• 5、什么是财务战略型管理？

财务管理在战略转型中发挥哪些作用

财务管理究竟在企业管理转型中发挥的具体作用有：

1、向上承接战略：

它是新时期企业战略制定的重要参与者，能够承接战略，引领业务，整合资源，规划未来，成为企业商业模式的建设者。

2、向下落地绩效：

财务能够帮助企业目标植入绩效体系，简化日常管理强度，增强战略目标达成的能力。

3、向内分配资源：

财务管理通过企业语言、行为标准和流程的统一以及对经营环节的渗透力，能够系统解决企业的资源使用问题，让集中的更集中，分散的更分散，从而应对市场的挑战。

4、向外把控权益：

通过把关注点从事后转移到事前和事中，形成贯穿始终的嵌入式风险体系，能够帮助企业及时的识别和防范风险，守护企业的价值。

5、向未来引领规划：

财务依托专业能力，能够对所掌握的最全面的企业信息，即数据进行模型量化和显示，从而提高分析和决策的系统能力。

财务管理在战略转型中发挥哪些作用？

赋能咨询认为财务管理究竟在企业管理转型中发挥的具体作用有：1、向上承接战略：它是新时期企业战略制定的重shu要参与者，能够承接战略，引领业务，整合资源，规划未来，成为企业商业模式的建设者。2、向下落地绩效：财务能够帮助企业目标植入绩效体系，简化日常管理强度，增强战略目标达成的能力。3、向内分配资源：财务管理通过企业语言、行为标准和流程的统一以及对经营环节的渗透力，能够系统解决企业的资源使用问题，让集中的更集中，分散的更分散，从而应对市场的挑战。4、向外把控权益：通过把关注点从事后转移到事前和事中，形成贯穿始终的嵌入式风险体系，能够帮助企业及时的识别和防范风险，守护企业的价值。5、向未来引领规划：财务依托专业能力，能够对所掌握的最全面的企业信息，即数据进行模型量化和显示，从而提高分析和决策的系统能力。

财务转型的目标是什么

财务转型是指企业在复杂多变的经济环境中，为适应企业生存和长期发展的需要，以战略性财务为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，通过前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控

企业财务转型的目标是有效地支撑企业经营活动全过程，实现从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理为重点的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全过程的价值管理，实现企业经济增加值不断提升。财务转型是复杂经济环境中企业为实现长期可持续发展的必由之路，但财务转型并不是一蹴而就的，需要有一个过程。一般而言，财务转型的主要方向有一下几种：

(一)战略财务模式

战略财务是指将企业的长期（如10年或20年）目标（包括财务目标、客户目标、内部流程目标等）和行动计划转换为财务预测模型，在不同的经营、投资和筹资的预设条件下，模拟和分析单个目标企业或集团的盈利、资产负债和现金流量的可能情况，并且根据不同的企业价值评估方法对企业和股东价值进行评估，以便高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响，最终选择对企业具有最佳财务效果的战略方案。新形势下，企业管理变革要求财务不能再扮演战略上被动反应的角色，经营战略与财务分析紧密结合的诉求越来越强，战略财务模式也被越来越多的企业认可。徐工集团是战略财务模式是比较典型的案例，其“财务工程魔方”的主线是企业价值论，围绕企业价值进行的资源配置与运营，以实现保证企业增长，保证企业盈利以及保证企业风险可控的总体目标。徐工的财务模式突破了传统财务管理的范畴，内容涉及运营、组织架构、风向控制等方面，是现代财务管理发展方向与趋势。

(二)共享财务模式

财务共享服务是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。

大数据时代,会计人如何应对“互联网+”

大数据时代,会计人如何应对“互联网+”

　 近日，财政部党组成员、部长助理戴柏华在中国财会高峰论坛上表示，互联网+”是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。近些年来，“互联网+”逐步深入人心，已经改造及影响了各行各业。会计工作的许多方面也与互联网开始深入融合，网络代理记账、在线财务管理咨询、云会计与云审计服务等第三方会计审计服务模式初现端倪；以会计信息化应用为基础的财务一体化进程不断提速、财务共享服务中心模式逐渐成熟；联网管理、在线受理等基于互联网平台的管理模式成为会计管理新手段；在线联机考试、远程培训教育等已成为会计人才培养重要的方式。

最近，国务院正式发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，明确了推进“互联网+”的总体思路、基本原则、发展目标和11个具体行动。到2025年，网络化、智能化、服务化、协同化的“互联网+”产业生态体系基本完善，“互联网+”新经济形态初步形成，“互联网+”成为经济社会创新发展的重要驱动力量。

《指导意见》的发布，标志着我国全面开启通往“互联网+”时代的大门，会计行业也将迎来一场前所未有的变革。

一是“互联网+”为会计技术的发展提供了新支撑。随着云计算、大数据、移动互联网等新兴技术的快速发展，会计信息处理更实时、动态、集中，会计核算更规范、高效、便捷，信息技术的发展为会计技术的演进升级提供了有力支撑。

二是“互联网+”为会计人员的转型带来了新机遇。在互联网技术和大数据融合的辅助下，单位构建涵盖财务分析与预测、财务战略规划、资本市场运作、全面预算管理、风险控制和绩效管理等较为完备的现代化管理体系成为可能，将有助于会计核算向价值管理转型，推动管理会计独特作用进一步体现。

三是“互联网+”为会计职能的转变创造了新环境。随着网络技术的迅速发展，会计职能已从传统的“信息处理和提供”转向“信息的分析使用和辅助决策”，从“事后算账”转向“事前预测、事中控制”。加快推进“互联网+”，有利于更好地发挥会计的预测、计划、决策、控制、分析、监督等功能，推动会计工作提质升级。

面对“互联网+”给会计改革与发展带来的新功能，会计行业只有扎根于经济社会发展，服务于国家治理能力的提升和企业创新进步，才能永葆生机和活力。当前和今后一个时期，会计行业需要从以下几个方面做好准备，迎接“互联网+会计”时代的到来。

在会计管理层面，要为促进“互联网+会计”时代的深度融合营造有利的政策环境。既要完善会计标准体系及配套机制，又要加快修订有关会计法律法规制度，为会计与互联网深度融合提供有力保障；既要稳步推进互联网技术在会计考试、继续教育、会计人员管理等领域的有效应用，又要利用信息技术规范管理，提高效能，推动会计管理与会计监督工作再上新台阶。

在企业层面，要为适应“互联网+会计”时代的新要求做好调整与准备。既要充分认识“互联网+会计”时代的商业模式、思维模式及数据处理模式的大变革，在管理思维、经营理念、组织架构等方面作出调整与准备，又要充分发挥互联网在信息交换、数据汇总、集成管控等方面的优势，在会计岗位设置、会计职能定位等方面作出调整与准备，使管理会计的职能得到充分发挥，让企业财务部门更有效地参与分析决策、进行内部控制。

在会计师事务所层面，要为抓住“互联网+会计”时代的新机遇而加快信息化建设步伐。要充分运用移动互联网、云计算、大数据等信息技术，既应用于协同办公管理系统建设、行业信息管理系统升级和行业信息化咨询服务，更要完善会计师事务所的审计软件应用，推动借助于互联网的“智能审计”业务加快发展，切实提升会计行业服务国家战略的水平。

在会计人员方面，要为应对“互联网+会计”时代新挑战而奋发学习。广大会计人员一方面要适应互联网所带来的信息技术新挑战，学习、掌握互联网应用技术，在财务管理工作中应用大数据、云计算等新手段，借助信息新工具，更高效地履行分析、决策、辅助管理等新职能；另一方面要适应互联网所带来的业务延伸新挑战，加强国际化能力的全方位锻造，为服务企业“走出去”，承接境外企业会计外包业务等做好准备。

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什么是财务战略型管理？

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财务战略型管理

传化集团有限公司（简称传化集团）始创于1986年,现已发展成为涉及化工、物流、农业、科技城、投资5大业务领域,进入“中国500强企业”的民营企业。从2005年开始,其年平均利润率近13%。到2011年,传化集团实现工业与服务业总收入207.9亿元,同比增长36.99%。

传化集团的稳健快速发展得益于专业化、高效能的管控体系,更得益于其前瞻性、合理化的财务战略。早在2006年,公司就提出了由机会导向型的发展模式转向战略导向型的发展模式,传统的财务管理模式也以财务战略管理取而代之。

著名学者卡普兰曾说:“公司财务不再是财务专家的专属,公司战略也不再是总经理们的特区。战略与财务之间的联系日趋紧密与明显。”财务战略管理就是企业战略管理与财务管理相结合的产物。上述案例足以说明,有效的财务战略管理有助于实现企业战略目标、承担社会责任、协调利益相关者之间关系和增强竞争优势,从而达到企业价值的最大化。

财务战略管理与传统财务管理

财务战略管理发端于对社会环境的适应、自身理念的更新和管理方式的变革,是在传统财务管理基础上的时代性的系统优化。其较传统财务管理的区别与优势，集中体现在以下几方面：

1、追求企业价值最大化

传统的理财观念, 以实现企业利润最大化为目标,这是一种短期的发展战略。而财务战略管理导向则强调长期发展, 关注企业的未来发展前景,重视企业在市场竞争中的地位,以谋求企业财务资源的有效配置和实现企业战略,从而达到企业价值最大化的目标。传化集团的财务战略管理目标就是,秉承“责任、诚信、务实、共赢”的价值观,长期立足于具有发展潜力的产业领域,创造充满活力的创新企业,为员工和客户建设共同发展的事业平台。

2、以外部环境分析为重点

传统财务管理以企业内部情况为重点,主要是对资金流动过程进行管理,提供的信息局限于财务主体内部。财务战略管理则以内外部情况,尤其是以企业外部情况为管理重点,以企业获得竞争优势为目的,密切关注整个市场和竞争对手的动向,及时调整和改变企业战略。传化集团在综合考虑复杂的环境因素后进行整体战略部署,于2010年初进行了第一期短期债券募集,所得资金用于增加正处于价格低位的原材料的储备、补充公司因物流及现代农业等产业规模扩张所需的营运资金以及偿还部分成本较高的短期借款,有效地促进了资金更好的利用及所涉领域事业的发展。

3、运用整合的业绩评价指标

传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而财务战略管理主要是从提高竞争地位的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略确定不同的业绩评价标准,注重谋求财务指标和非财务指标之间的均衡；既比较企业战略的执行结果,又评价取得这一结果的过程。2011年,传化集团全面导入战略绩效管理体系,出台了全员岗位绩效管理办法。尤其重视财务目标的实现程度,以绩效考评为依据,推出期权激励等薪酬分配制度,共同推动公司以整体战略为目标的可持续发展。

4、注重优化财务结构

传统财务管理的内容主要是融资、投资、运营和分配4个过程,相互之间是独立的。而财务战略管理则致力融资与投资的合理化,并将创新机制引入其中。在融资方面,传化集团发挥集团公司结算中心的监控职能,对子公司资金实行统一筹资、统一管理、统一调控、统一还贷。在有效的控制下,避免了一方因资金短缺向银行借款,另一方却有资金存入银行而产生的利息差现象。并利用其良好信用取得银行个性化信贷支持,形成创新性的银企关系,从而优化了融资结构,降低了融资成本。在投资方面,传化集团实行集权化的投资管理体系并注重对外合作,2011年集团联合浙江省国贸集团、中金公司组建了“浙金信托”,成为国内信托公司重组复牌的又一成功案例。

财务战略管理的基本特征

财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面：

首先,具有综合性。财务战略管理是基于宏微观环境下对于财务活动的系统安排,在符合公司整体战略下以求实现经营目标。它除了履行传统财务管理所具有的筹资、投资、分配和运营职能外,还应全面参与企业战略的制订与实施过程,履行分析、检查、评估与修正等职能。管理涉及的范围更加广泛,并注重现有的活动和未来可能的活动,还可以提供诸如质量、市场占有率等极为重要的非财务信息。其目标也不再局限于传统的企业利润和股东财富的最大化,更旨在促使协调利益相关者的利益,追求企业价值最大化。

其次,具有长期性。财务战略管理以总体战略为导向,着眼于可持续的发展,这就要求财务决策者树立战略意识,进行长期的财务战略规划和预测,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强企业在复杂环境中的应变能力,并通过不断提高资本的运营效率来增强企业的持续竞争能力。正是由于企业财务战略的长期性、企业理财环境的多变性,财务战略的制订和实施必然具有风险性,因此,战略财务管理的一个重要内容就是战略财务风险管理。

最后,具有开放性。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。随着环境的变化,企业战略系统不断地与外界交换着信息,从而使企业战略具有开放性。随着世界经济全球化的进程,企业战略系统的边界变得更加不确定和模糊。因此,管理中应充分关注财务战略系统之外的信息,并根据这些信息,及时调整财务战略部署,防止意外风险的发生,确保财务战略的顺利实施。

财务战略管理实施的重点

1、分析复杂的理财环境

对于理财环境的机会与威胁的正确认识是战略目标树立的前提,也间接影响到财务战略管理。有效的环境分析要求做到：第一,重视信息来源。信息来源既需要传统财务管理时的财务信息,更需关注市场走势、用户需求、环境保护等非财务信息。第二,重视信息质量。财务战略管理的外向性是对迅速变化的环境的反应。要通过改进现行管理制度、完善内部控制制度、加强社会审计工作,以确保企业会计信息的真实性与可靠性,且更好地适应环境。第三,重视多重环境。经营规模越大、产品种类越多、面向市场越多的企业在环境分析时更应注意分析法律环境、政治环境和金融环境对其的影响。传化集团在实施“化工、现代农业、现代物流＋投资”的“3+1”多元化发展战略时,注重发展信息化能力。从建立ERP系统,到信息化与企业管理水平、人才资料水平、实际需要相结合的考虑等,使之有机结合构成企业战略要素,并为传化集团的财务战略管理提供了决策力量。而这也正是人们对于传化集团应对理财环境变化的良好评价。

2、选择合适的财务战略

要在分析企业内外部环境的基础上,分析资源与财务战略的切合点,选择合适的切入时机与切入点。同时,还要注重财务战略的创新。2006年,集团董事长徐冠巨提出了“从机会导向型向战略引导型”的转型,以公司战略确立竞争战略,再以竞争战略引领财务战略；反过来,财务战略又通过实施低成本战略、差异化战略、目标聚集战略、支持竞争战略和公司战略,最终为实现公司目标服务。这就是公司战略管理与财务战略管理相互间的协同关系。传化集团财务部门通过对公司战略以及财务运行中面临的问题与风险的分析,制订了相应的对策,确立了公司的财务战略,并成功地实现了财务战略的系统化、立体化和纵深化。

3、协同实施财务战略

财务战略管理是一项协同性工作,是对公司战略思想的贯彻与落实。在瞬息万变的今天,企业调整并提升自身,以适应和影响环境的系统性工程,需要在全公司确定财务战略管理的部门地位。同时,组织文化是一个企业所信奉的价值观,营造全员共同努力的组织文化,将有利于价值观念、行为准则在组织活动中的渗透,帮助财务战略更好地实施。

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