介绍：

• 1、如何做好财务总监
• 2、如何做好财务总监?
• 3、云南省煤炭产业集团有限公司电话是多少？
• 4、华电煤业集团有限公司的公司简介
• 5、富滇银行是国企吗
• 6、盘江煤电（集团）有限责任公司的集团概况

如何做好财务总监

如何做好集团的财务总监（CFO)

一、作为财务总监（CFO)进入一个新的行业，首先必须了解和认识这个行业相关概念、运作特点、发展前景和国家的产业政策等。

二、参与制定集团发展战略规划

在充分分析集团内部和外部因素的基础上，找出集团具备的优势，潜在的机会，存在的威胁与劣势，进而提出3～5年的发展战略规划。也就是说，3～5年内打造出一个什么样的集团，以增强投资者（股东、银行、投资公司等）的信心。同时未来3～5年内集团靠什么样的人才来实现这个战略发展规划。3～5年内，集团做什么，是扩展现有经营业务还是开辟新领域，以及怎么做，做多大，这就是战略规划。

三、必须关注企业的研发

如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。

技术研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“用技术引领企业生产经营”、“生产一代、开发一代、储备一代”的产品目标的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。

一个企业仅仅依靠节能降耗和单项成本管理等简单管理模式，获取更大利润是不可能的。所以，树立“以科技驱动企业成长”的管理理念势在必行。

一是通过新产品的开发、设计的优化、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进等，实现管理方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，形成比较完整的科技创新框架体系。

二是更加注重科技在扩大利润空间方面的作用。企业在产品开发过程中，不能仅仅关注科技创新对市场占有率的提高，还必须强调创新所带来的产出一定要大于投入，建立以科技驱动为核心的科技成本管理体系。

三是“以科技驱动企业成长”理念，一个很重要的特点就在于，它把企业的各种生产要素充分融合在一起，使企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理，从而加快了企业从劳动密集型向技术型转变，从注重物流管理向注重信息管理转变，从“产—供—销”传统管理模式向“营销—开发—制造—销售”的现代管理模式转变。

四、根据集团发展战略提出集团财务战略和与集团财务战略相适应的财务管理模式

五、建立健全集团的财务制度体系

1、建立集团财务管理制度体系的原则

 合规性：财务管理制度体系修定应遵循国家有关法律规定；

 适用性：考虑集团多业态、跨行业经营管理的特点和要求；

 可行性：财务管理制度应对主要经济业务的处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行；

 健全性：财务管理制度应规范企业各项经济活动，覆盖投资与经营的全过程，涵盖对人、财、物的全方位管理；

 集权与分权相结合的原则。

此外，集团财务制度体系还要着眼于4个立足，即：

 立足于规范集团财务管理相关主体的行为；

 立足于贯彻国家有关社会经济发展的政策；

 立足于协调集团各方财务关系；

 立足于监督集团经济运行。

2、集团财务管理制度体系的总体框架

财务管理制度体系作为集团管理制度的重要组成部分，需要动态地优化和完善。财务系统与其他业务系统密不可分，财务管理制度体系的设计必然涉及公司的各层面。因此，在建立健全集团财务管理制度体系过程中，应结合集团改革发展要求，初步建立以《企业财务通则》为主体，以规范集团具体财务行为、财务管控办法为配套的财务制度体系。

六、如何做好集团的财务总监（CFO)

财务管理对于企业的生存和发展越来越重要，企业对财务管理特别是对财务高官的知识和能力的要求也越来越高。财务总监（CFO)对于每一家企业来说都是非常重要的职位，能否担负起新环境下的财务管理重担的财务高官，对于企业的生存和更好的发展，事关重大。财务系统的创建与改善、资产的量化、价值的创造及沟通的技巧等都是财务总监（CFO)不可或缺的管理技能。

1、创新财务管理，实现集团目标

财务总监（CFO)作为集团的“战略计划管理者”，将集团战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施集团财务战略，以支持集团推行其经营战略。集团是盈利性组织，其出发点和归宿都是获利。

2、内控制度三位一体，业务流程科学合理

集团管理控制系统的清晰框架，是由战略、业务规划、经营计划、预算管理、绩效计量、薪酬激励诸环节构成的循环链，在客观上影响甚至决定着集团的执行力和价值创造，是财务总监（CFO)不可忽视的重要领域。

对集团来说，风险控制显得尤为重要。内部控制的关键是建立风险防范机制和风险控制体系，内部控制的中心工作是让各个层次的经理建立对自己负责的业务及其后果负责任的态度，控制的目的就是要对管理责任进行落实，对业务过程运行中所涉及的各种要素进行全面的监控和综合考虑，对后果进行分析和评估，内部控制是个动态的过程，内部控制是对人的业务行为的控制和对业务流程的控制相结合而进行的。

3、发挥融资优势，提升集团价值

集团价值表现为集团未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。企业价值最大化与股东财富最大化不是对立的，企业价值最大化要求企业管理层确保集团持续性的价值创造。

4、做总裁的战略合作伙伴，做一个有成就感的财务总监（CFO)

纵观国内外大集团的运作历程，财务总监（CFO)的职责主要是集团战略决策者、财务执行者、流程系统管理者、业绩评价管理者和集团风险控制管理者。

如何做好财务总监?

如何做好集团的财务总监（CFO)

一、作为财务总监（CFO)进入一个新的行业，首先必须了解和认识这个行业相关概念、运作特点、发展前景和国家的产业政策等。

二、参与制定集团发展战略规划

在充分分析集团内部和外部因素的基础上，找出集团具备的优势，潜在的机会，存在的威胁与劣势，进而提出3～5年的发展战略规划。也就是说，3～5年内打造出一个什么样的集团，以增强投资者（股东、银行、投资公司等）的信心。同时未来3～5年内集团靠什么样的人才来实现这个战略发展规划。3～5年内，集团做什么，是扩展现有经营业务还是开辟新领域，以及怎么做，做多大，这就是战略规划。

三、必须关注企业的研发

如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。

技术研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“用技术引领企业生产经营”、“生产一代、开发一代、储备一代”的产品目标的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。

一个企业仅仅依靠节能降耗和单项成本管理等简单管理模式，获取更大利润是不可能的。所以，树立“以科技驱动企业成长”的管理理念势在必行。

一是通过新产品的开发、设计的优化、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进等，实现管理方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，形成比较完整的科技创新框架体系。

二是更加注重科技在扩大利润空间方面的作用。企业在产品开发过程中，不能仅仅关注科技创新对市场占有率的提高，还必须强调创新所带来的产出一定要大于投入，建立以科技驱动为核心的科技成本管理体系。

三是“以科技驱动企业成长”理念，一个很重要的特点就在于，它把企业的各种生产要素充分融合在一起，使企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理，从而加快了企业从劳动密集型向技术型转变，从注重物流管理向注重信息管理转变，从“产—供—销”传统管理模式向“营销—开发—制造—销售”的现代管理模式转变。

四、根据集团发展战略提出集团财务战略和与集团财务战略相适应的财务管理模式

五、建立健全集团的财务制度体系

1、建立集团财务管理制度体系的原则

 合规性：财务管理制度体系修定应遵循国家有关法律规定；

 适用性：考虑集团多业态、跨行业经营管理的特点和要求；

 可行性：财务管理制度应对主要经济业务的处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行；

 健全性：财务管理制度应规范企业各项经济活动，覆盖投资与经营的全过程，涵盖对人、财、物的全方位管理；

 集权与分权相结合的原则。

此外，集团财务制度体系还要着眼于4个立足，即：

 立足于规范集团财务管理相关主体的行为；

 立足于贯彻国家有关社会经济发展的政策；

 立足于协调集团各方财务关系；

 立足于监督集团经济运行。

2、集团财务管理制度体系的总体框架

财务管理制度体系作为集团管理制度的重要组成部分，需要动态地优化和完善。财务系统与其他业务系统密不可分，财务管理制度体系的设计必然涉及公司的各层面。因此，在建立健全集团财务管理制度体系过程中，应结合集团改革发展要求，初步建立以《企业财务通则》为主体，以规范集团具体财务行为、财务管控办法为配套的财务制度体系。

六、如何做好集团的财务总监（CFO)

财务管理对于企业的生存和发展越来越重要，企业对财务管理特别是对财务高官的知识和能力的要求也越来越高。财务总监（CFO)对于每一家企业来说都是非常重要的职位，能否担负起新环境下的财务管理重担的财务高官，对于企业的生存和更好的发展，事关重大。财务系统的创建与改善、资产的量化、价值的创造及沟通的技巧等都是财务总监（CFO)不可或缺的管理技能。

1、创新财务管理，实现集团目标

财务总监（CFO)作为集团的“战略计划管理者”，将集团战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施集团财务战略，以支持集团推行其经营战略。集团是盈利性组织，其出发点和归宿都是获利。

2、内控制度三位一体，业务流程科学合理

集团管理控制系统的清晰框架，是由战略、业务规划、经营计划、预算管理、绩效计量、薪酬激励诸环节构成的循环链，在客观上影响甚至决定着集团的执行力和价值创造，是财务总监（CFO)不可忽视的重要领域。

对集团来说，风险控制显得尤为重要。内部控制的关键是建立风险防范机制和风险控制体系，内部控制的中心工作是让各个层次的经理建立对自己负责的业务及其后果负责任的态度，控制的目的就是要对管理责任进行落实，对业务过程运行中所涉及的各种要素进行全面的监控和综合考虑，对后果进行分析和评估，内部控制是个动态的过程，内部控制是对人的业务行为的控制和对业务流程的控制相结合而进行的。

3、发挥融资优势，提升集团价值

集团价值表现为集团未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。企业价值最大化与股东财富最大化不是对立的，企业价值最大化要求企业管理层确保集团持续性的价值创造。

4、做总裁的战略合作伙伴，做一个有成就感的财务总监（CFO)

纵观国内外大集团的运作历程，财务总监（CFO)的职责主要是集团战略决策者、财务执行者、流程系统管理者、业绩评价管理者和集团风险控制管理者。

云南省煤炭产业集团有限公司电话是多少？

云南省煤炭产业集团有限公司联系方式：公司电话0871-63331459，公司邮箱329993220@qq.com，该公司在爱企查共有5条联系方式，其中有电话号码2条。

公司介绍：

云南省煤炭产业集团有限公司是2019-06-21在云南省昆明市成立的责任有限公司，注册地址位于云南省昆明市高新区海源北路6号高新招商大厦。

云南省煤炭产业集团有限公司法定代表人宁德刚，注册资本1,000,000万(元)，目前处于开业状态。

通过爱企查查看云南省煤炭产业集团有限公司更多经营信息和资讯。

华电煤业集团有限公司的公司简介

华电煤业集团有限公司由中国华电集团公司控股，是在原华电燃料有限公司和华电开发投资有限公司的基础上，合并组建的电煤供应和煤炭开发专业公司。经国家工商行政管理总局登记注册，于2005年8月29日在北京成立。主要负责华电系统的电煤供应以及煤矿、煤电化一体化、煤炭深加工、煤炭储运和境外煤炭等项目的投资。公司注册资本3,657,142,857.00元人民币，共有股东13家，其中：华电集团控股42.65%，世富一号（天津）能源股权投资基金有限公司等3家基金公司参股30%，华电国际电力股份有限公司等系统内9家单位合计参股27.35%。现有8个分公司、2个办事处、3个全资子公司、14个控股子公司、18个参股公司。截至2010年底，公司资产总额165亿元，净资产61亿元。

近年来，在中国华电集团公司党组的正确领导下，华电煤业集团着力于保证电煤的可靠、经济供应，着力于推进煤炭及其相关产业的开发，努力打造产、供、销，储、运、配、送一体化的煤炭产业发展体系。

公司的发展战略是：以优质服务为宗旨，以“服务华电、创造价值”为使命，以电煤有效供给、华电集团公司整体效益最大化为目标，坚持煤为核心、物流畅通、运销高效的发展思路，形成产、运、销一体化发展格局，发挥电煤供应主体作用，打造煤炭开发主力平台，努力把公司建设成为煤炭供给能力强、经济效益好的国内一流大型煤炭企业集团。

2011年6月30日，中国华电集团公司第一座自主开发建设的千万吨级现代化不连沟煤矿顺利投入生产；山西肖家洼、陕西隆德、陕西榆横、新疆西黑山、淖毛湖等特大型煤矿正在加快推进。目前公司已经控制煤炭资源223亿吨，投产和在建煤炭项目规模达到4400万吨。

公司到2013年的总体目标是：控制煤炭资源300亿吨，控参股煤矿产能7380万吨、在建3000万吨，取得铁路运力5000万吨，码头吞吐能力5000万吨，船舶运力60万载重吨，发煤站及储配煤场配送能力1000万吨，煤化工产能100万吨，发电装机192万千瓦，电子商务平台初步建成，形成集团公司30%的煤炭自给率，利润总额确保35亿元、力争50亿元，资产负债率控制在75%以下。

富滇银行是国企吗

不是国企。

富滇银行股份有限公司（简称富滇银行）成立于2007年12月30日，是经中国银监会批准的，在对昆明市商业银行进行增资扩股和处置不良资产的基础上成立的云南省第一家省级地方性股份制商业银行。

盘江煤电（集团）有限责任公司的集团概况

盘江煤电集团公司由盘江矿务局改制而成的国有独资企业，始建于1966年，经过40多年的开发建设，已发展成为以煤炭生产、洗选加工为主体，融火力发电、建井施工、土建安装等为一体的大一型国有煤炭工业企业。

盘江矿区资源丰富，井田面积706平方公里，已探明煤炭储量95亿吨，远景储量383亿吨，居江南之首；主要煤种有气煤、肥煤、1/3焦煤、主焦煤、瘦煤、贫煤、无烟煤，其中炼焦煤储量占贵州省炼焦煤总储量的47.9%，品种齐全，得天独厚。2007年原煤生产突破1000万吨，2008年生产原煤1190万吨，实现营业收入55亿元，盈利13亿元，成为江南首家特大型煤炭工业企业，是我国南方地区重要的大型炼焦煤和动力煤生产基地。“盘江煤”被评为中国“知名出口品牌”、“煤炭质量信得过产品”。公司两次获得“全国五一劳动奖状”，还获得“1998—2000年度贵州有突出贡献的国有企业”等荣誉称号。

近几年，公司以科学发展观为统领，坚持“以煤为主、多业并举、科学发展”的发展方向，确立了煤炭产业、煤化工、煤矸石发电、锰系铁合金、建材生产等五大产业发展板块,开辟了盘江“以煤为主、多业并举”的广阔发展前景。

盘江煤电集团公司牢固树立“增产增收、提质增效、节能减排”的经营理念，按照“安全第一、质量第二、产量第三”的工作方针，强化安全生产和经营管理，积极推进企业改革发展。已发展成为以煤炭生产为主业、多产业协调发展的国有大综型煤炭工业企业。公司现有职工2.5万人,各类技术人员3600多人。公司年产原煤逾700万吨，水泥6万吨，发电机组装机总容量近3.75万KW。公司下设9个直属分公司，5个全资子公司。 多年来，企业坚持科学经营、稳健发展的思想，不断完善产能配置和提高员工福利，从而取得了卓著的成绩和良好的口碑。 盘江煤电（集团）有限责任公司的前身为盘江矿务局，矿区面积约为706Km2,已探明储量为94.8亿吨，远景储量为383亿吨以上，于1966年开始建设，1970年后各矿厂陆续建成投产，原设计能力435万吨/年。经过四十年的开发建设，现已发展成为以煤为主、综合开发的国家大一型煤炭工业企业。公司现有六对生产矿井，2005年核定矿井生产能力为1150万吨/年，正在建设响水（一期400万吨/年）和松河（240万吨/年）两对矿井；5座选煤厂，原煤入洗能力为785万吨/年，现正在进行金佳矿选煤厂改造工程，预计6月底投产，届时选煤厂入洗能力将超过1000万吨/年；一个水泥厂，设计能力5.6万吨；两座煤泥发电厂，装机容量7.5万千瓦，一座瓦斯发电厂，装机容量0.3万千瓦。1997年改制为国有独资公司，1998年由中央划归贵州省管理，1999年剥离优良资产组建贵州盘江精煤股份有限公司，并于2001年5月上市，2002年末实施债转股，组建贵州盘江煤电有限责任公司，2005年在全国百强煤炭企业中排序第44位，是国家13个大型煤炭基地98个矿区之一。

盘江煤电（集团）公司的前身盘江矿务局，始建于1966年。经过30多年的开发建设，现已发展成为以煤炭生产、洗加工为主导，融建井施工、土建安装、地质勘测、机械制修、设备租凭、建材、发电、养殖、种植、商饮服务为一体的煤炭工业企业集团。公司原煤生产能力和洗加工能力均已超过600万吨/年，水泥生产能力达到6万吨/年，发电机容量为3.75万KW；现有在册职工2.6万人，各类专业技术人员近4000人。

盘江矿区面积706平方公里，地质储量94.8亿吨，远景储量383亿吨，炼焦煤储量占贵州省炼焦煤总储量的47.9%。盘江煤煤质优良，气肥焦瘦品种齐全，以低硫、低灰、微磷、发热量高而著称江南，是理想的冶金、化工和动力用煤。 盘江煤电（集团）有限责任公司自1993年扭亏为盈以来，已连续9年实现盈利。特别是近两年，通过狠抓生产经营管理、深化企业内部改革，公司生产经营工作又上新台阶，曾先后获得“全国煤炭工业优秀企业”、“贵州省优秀企业”、“全国煤炭系统思想政治工作优秀企业”、“贵州省思想政治工作优秀企业”、“1998-2000年贵州省有突出贡献的国有企业”和“重合同守信用单位”等荣誉称号。以盘江煤电（集团）有限责任公司为主发起人，联合中国煤炭工业进出口集团公司等7家单位共同发起设立的贵州盘江精煤股份有限公司，5月31日正式挂牌上市交易，为加快矿区发展，促进企业经营机制转换，创造了条件。

九五期限间，盘江煤电（集团）公司生产煤2333.6万吨，生产精煤956万吨，出口煤炭131.6万吨，创工业产值13.76亿元，实现利税3.31亿元；建成火铺矿改扩建、土城改扩建、盘北选煤厂、老屋基矸石电厂等项目，并开工建设金佳煤矿，会同唐山煤科院完成了国家九五科技攻关项目--老屋基选煤厂优质高效洗选产业化示范工程的研究、开发和建设。1999年，该公司划出优良资产，作为主发起人，发起设立了贵州盘江精煤股份有限公司，其人民币普通股A股12000万股，已于2001年4月9日在上海证券交易所发行成功，为盘江的发展募集资金7.2亿元。 进一步深化企业内部改革、逐步将医院、学校、后勤服务部门推向市场，提供社会化服务，加快第三产业的发展，开辟新的经济增加点。