介绍：

• 1、如何根据企业发展阶段安排财务战略
• 2、企业在不同生命周期阶段分别采取哪些财务战略
• 3、基于生命周期的财务战略与基于由于财务质量的财务战略有什么关系大神们帮帮忙

如何根据企业发展阶段安排财务战略

在企业发展5个不同阶段安排财务战略：

1.企业初创阶段

1.1 企业风险

企业初创阶段一方面企业产品功能不完善，质量不稳定，同时由于产品未得到客户认可，也缺乏有效的销售渠道，因而产品缺乏市场；另 一方面由于企业初创，企业人、才、物等各种资源缺乏，同时企业预算和成本控制等制度也不完善种种因素使得企业此阶段的特点为经营风险 较大。

1.2 企业筹资

企业初创时期一方面债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件，筹资成本过高，同时企业资信水平低、负债融资也缺乏信用和担保 支持；另一反面初创时期企业一般没有或只有很少的应税收益，负债筹资不会给企业带来节税效应，因此企业筹资渠道应为低风险的权益资 本，从而保证企业的生存和未来的成长，具体筹资方式来看，即通过吸收直接投资、发行股票、内部积累等方式筹集资金。

1.3 企业投资

企业初创期没有稳定的市场份额，要注重生存和进行初步的资本积累，投资宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，开辟市场，争 取优势地位。

1.4 股利分配

企业在初创阶段由于经营风险高、收益较低且不稳定，与此同时企业融资渠道也不通畅，留存收益是企业唯一的资金来源，因此留存收益 应首先保证未来投资的需要，此时应采取不分配或少分配利润的股利分配战略。此种股利分配政策的缺点是不利于投资者安排自身收入与支 出，不利于树立公司形象。但目前的少分是为了以后的多分，从长远来看利于股东的收益。

1.5 财务预算

企业在初创阶段一方面存在大量的资本支出与现金支出，另一方面市场前景与未来现金流量具有较大的不确定性，此时的预算模式应当是 以资本预算为起点的预算管理模式，即对拟投资项目总支出规划的总预算、项目可行性分析与决策的项目预算、项目筹资预算、从机制与制度 上确定资本预算的程序和预算方式。

2.企业成长阶段

2.1 企业风险

这一时期企业一方面企业的产品和质量迅速提高、产品逐渐为市场所接受；另一方面企业员工数量增加、素质提高，形成了一定规模的员工队伍，同时企业预算和成本控制等制度日趋完善，企业有了一定的盈利，自有资金也有了一些积累，这些有利因素使得企业此阶段与初创阶段比较，经营风险有所下降。

2.2 企业筹资

在这一阶段，企业经营风险仍高，按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，此时财务风险应适当控制在适度水平，企业筹资一方面是新进入投资者所注入的资金（企业经受了市场考验，经营相对稳定，新投资者较之风险投资者承担的风险较低），另一方面可少量负债融资，解决企业资金不足，同时通过负债融资为企业带来财务杠杆效应。

2.3 企业投资

在这一阶段，企业可通过外部扩张或自身扩展等途径，不断向深度和广度发展，充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济以获取更多战略利益，实现快速扩张。

2.4 股利分配

由于此阶段企业资金有了一定的盈余资金，因而可提高股利支付水平，提升企业市场形象，吸引投资者，但这种股利分配政策缺点是股利支付与企业的盈利能力脱节，因而除成长期这一阶段企业不宜长期采用。

2.5 财务预算

由于此阶段企业仍面临经营风险与财务风险，战略管理的重点应是企业的营销，此时的预算模式应当是以销售预算为起点的预算管理模式，即首先以市场为依托，根据销售预测编制销售预算；其次以“以销定产”为原则，编制生产、费用等职能预算；最后以职能预算为基础，编制综合财务预算。

3.企业成熟阶段

3.1 企业风险

此阶段一方面企业的产品、价格、市场、现金流量均较为稳定，企业的知名度和信誉度提高、外部融资渠道更加通畅，另一方面企业的员 工数量、销售收入，企业资产等等都发展到了一个很高的层次，企业预算和成本控制等制度执行稳定，这些因素使得企业此阶段经营风险很 小。

3.2 企业筹资

此阶段由于企业经营风险很小，预计息税前利润大大高于每股利润无差异点，同时大量的现金流产生，企业具有承担一定财务风险的能 力，因此企业可大量使用负债筹资，利用财务杠杆效应，合理避税。但要注意的是与此同时必须同时考虑由于负债而增加的财务风险。

3.3 企业投资

此阶段为使企业集聚的力量通过各种途径加以释放，从而实现企业的持续成长。可采取适度多元化投资战略，通过实施多元化战略，企业 可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，寻找继续成长的路径。

3.4 股利分配

此阶段企业虽然资金盈余丰厚，盈利能力稳定，但企业再投资机会已趋狭窄，企业很难找到满足股东预期报酬率的投资项目，同时此时企 业现金流量充足，具备较强的股利支付能力，因而股利分配政策可采用提高股利支付率的股利分配战略，将富余资金分给股东，实现股东财富 最大化。

3.5 财务预算

由于此阶段企业产品上升空间很小，战略管理的重点应是企业的成本，此时的预算模式应是以成本控制为起点的预算管理模式，即首先以 期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本；其次以预算总成本为基础，预算总成本分解落实到成本发生的所有管理部门 或单位，形成约束各预算单位行为的预算成本。

4.企业衰退阶段

4.1 企业风险

企业处于衰退阶段一方面产品、设备及工艺老化、销售收入、利润急剧滑坡，呈现负增长态势，另一方面人、财、物的配置和优化程度降 低，制度效能降低，同时大量的应收帐款，使得企业现金流量减少，种种不利因素使得企业此阶段具有经营风险高的特点。

4.2 企业筹资

衰退期的企业仍具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的，企业通过借款筹资，可以避免或 延缓破产，同时合理避税，从而最大限度的提高企业利润。

4.3 企业投资

此阶段如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控 制权，获取更多的财务回报。另一方面对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，增强在新的投资领域 中的市场竞争力。

4.4 股利分配

此阶段由于找不到合适的投资项目，股利分配政策可采用利润基本上分给股东的分配政策，回报投资者，提升公司形象。

4.5 财务预算

由于此阶段企业自由现金流量闲置，战略管理的重点应是企业现金的收回与利用，此时的预算模式应是以现金流量为起点并以现金流入流 出控制为核心的预算管理模式，即借助现金预算，表明企业及各部门现金的来源、运用及余额，从而避免不必要的流出。

5.金融危机背景下财务战略

以上所述是企业正常生命周期阶段的财务战略，对于金融危机背景下的企业财务战略，可采用安全稳健策略与逆势增长策略。安全稳健策 略措施如：保证核心要素的资源需求、多渠道投资、高度重视现金流管理、严格成本控制、建立财务预警机制等等；逆势增长策略如对一些价 值被低估的优质企业，适时进行并购，达到协同效应。

企业在不同生命周期阶段分别采取哪些财务战略

企业的生命周期是指企业从成立、成长、壮大、衰退直至破产或解散、清算完毕的整个时期。企业的生命周期一般可分为初创期、成长期、成熟期与衰退期四个不同阶段。 1．初创期企业财务特征及财务战略

在初创时期，由于初创时期企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款支持，企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点，技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问，财务大权完全掌控在创业者手中。因此，该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”，采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。

在初创期资源有限的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。此外，企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面，企业应保持良好的资本结构，根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面，可以招募新的股东或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，企业可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。在分配方面，初创期企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。因此，这一时期一般不分配利润。

2．成长期企业财务特征及财务战略

企业通过积累，形成了初步规模，拥有了一定的自有资金周转规模，在一定的市场中建立了较大的竞争优势，形成了一定规模的员工队伍，具备了一定的融资能力。经营者分权财务治理模式逐渐形成，所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标，采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。

在成长阶段，企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位，争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看，银行和其他金融机构都愿意提供资金，企业举债的资信条件得到满足，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此，在融资方式上，企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看，这一阶段的企业宜采取一体化投资战略，即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济。企业可适度增大营销投入，以维持现有的市场地位。同时，企业在快速成长阶段需要大量的人才，因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中，企业人力资本投资是通过一定量的资金投入，增加与企业业务有关的人力资本投资客体的各种技能水平的投资活动。此外，由于企业的现金储备充足，可以将现金转换为有价证券或对外股权投资，以获取投资收益，实现资本保值增值。在分配方面，企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。因此企业可以在定期支付少量现金股利，而送股、转增股的使用较为普遍。 3．成熟期企业财务特征及财务战略

在成熟期，产品开始进入回报期，由于产品市场份额稳定，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅，企业财务状态比较稳定，人力资源充足，研发能力增强；组织管理方面，由于企业组织层次的增多，部门之间相互推诿的现象增多，创新精神逐步为较为保守的做事方式取代，应变能力开始变差，这一阶段需要充分注意预防“大企业病”。在这个阶段，由于企业规模扩张，甚至采取国际化运作方式?熏客观上需要职业经理人员进行实际运作、管理，形成了职业经理层财务治理模式。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。

在企业的成熟期，为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面，企业多采用多元化的投资战略，以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时，企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点，但市场容量有限，这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式，巩固其规模经济的效益，从而使企业有效地整合内部及外部资源，扩大企业的盈利水平，提高企业的经营效率，优化社会资源配置。在筹资方面，企业对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累，在资金的使用上应以内部资金为主，以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。为了优化资产负债结构，改善现金流状况，成熟期企业可以采用资产证券化的方式来进行筹资。这不仅可以增强发起人的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获

管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。当然，在这种情况下，企业应合理地进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险。同时，在该阶段的发展中，还要非常注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。因为，防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。从利润分配战略看，衰退期阶段企业的获利能力下降，再投资机会已经枯竭，但现金流量依然较多，一般采取较高的股利分配政策，当然，高股利分配应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。

如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。基于企业生命周期的财务战略调整，注重对企业财务资源和能力的整合，通过对投资战略、筹资战略和收益分配战略的动态调整达到企业资源的合理配置，实现资本增值并实现企业财务能力的持续、快速、健康增长，来实现企业的可持续增长。但市场中不同类型、不同性质和特征的企业在经营规模、组织形式和管理水平等方面是有差别的，对其各自的财务战略还应具体问题具体分析，不可“一刀切”。

基于生命周期的财务战略与基于由于财务质量的财务战略有什么关系大神们帮帮忙

企业集团财务战略相对于单体企业采说，具有整体性强、协调性强、 市场性强等特点， 需要更多地从整体与个体的利益冲突与协调中考虑， 更多地强调集团整体竞争力的提高与持续竞争优势的获取。 借鉴企业生命周期理论，在集团生命周期的各阶段， 企业集团应配合其财务特征采取适宜的财务活动战略和财务关系战略 。 一、企业集团初创期与财务战略选择 (一）企业集团初创期的财务特征 在企业集团的初创期，各种制度和机制尚未建立健全， 财务特征主要表现为： (1)资本规模相对较小，经营风险最高。 (2)融资来源单一。由于资信水平低，偿债能力差， 资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持， 很难获得银行贷款。 资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。 (3)企业集团由于投资规模较大，但资金融通有限， 加之现金流转缓慢等特点，所以现金净流量表现为高额负数。 (4)财权高度集中在集团公司，财务管理体制是典型的集权形式。 (二)企业集团初创期的财务战略选择 (1)财务资本来源有负债资本和权益资本， 负债资本由于需要按期还本付息， 对于初创期现金流量不稳定且现金流入较少的企业集团来说， 具有高财务风险；另外，由于盈利低，债务资本的税盾效应不明显。 为了平衡风脸，在融资结构协调战略中，宜采用权益融资佩险资本) 为主。 (2)在初创期，为了运用有限的资金获取最大的收益， 并且实现集团的战略目标，企业集团宜使用投资聚集战略， 由母公司统一调度投资方向和投资力度。 (3)在初创期，除发放工资薪金、支付利息及交纳所得税以外， 对于股东的分配政策多为零股利政策，若非分股利不可， 也主要考虑股票股利方式。同样， 对于高管人员的股权激励在此时也应量力而行。 (4)在初创期，企业集团以权益融资为主，资本重组的力度较弱， 财务关系战略中的冲突相对较少。企业集团为了增强竞争力， 可以通过战略联盟形式来实现“升级跳跃式”发展。 二、企业集团成长期与财务战略选择 (一）企业集团成长期的财务特征 (1)融资渠道扩宽，可以综合利用权益融资和负债融资两种方式。 随着生产规模的扩大，企业集团对资金的需求量也越来越大， 不仅可以利用银行和债券进行融资， 而且还可以通过发行股票进行融资。 (2)现金净流量趋于平衡。在高速成长阶段， 规模效益的逐步显现，一方面为企业集团提高了销售额， 另一方面降低了销售成本， 进而在合理的利润水平上带来了比初创阶段更为充裕的现金流， 并逐渐趋于平衡。 (3)采取适度分权的财务管理体制。随着企业集团规模的扩大， 业务链条的拉长和组织层级的增多必然造成代理成本的提高， 加之内部控制制度逐渐完善， 高度集权的财务管理体制已经不能适应发展的需要。因此， 财务权力需要适当下移，建立适当分权的财务管理体制。 (二)企业集团成长期的财务战略选择 (1)在成长期，企业集团整个运营环境较初创期有了较大的改善， 但仍需要扩大投资以构筑该行业的进入壁垒， 同时追加投资是基于对未来良好销售前景的预计。 企业集团的经营风险比初创期有所降低， 但在绝对数上仍然是高风险。因此， 根据经营风险与财务风险反向搭配的关系，在此阶段， 企业集团一方面可以适当提高资产负债比率， 通过债务资本融通部分资金，以降低综合资本成本；另一方面， 依然大量依靠权益资本融资， 但这时权益资本中的风险资本已经获得利得，退出企业， 转而通过公开发行股票的方式， 权益资本的持有者转变为一般的投资人。 (2)在此阶段，企业的投资规模仍然很大， 同时企业集团各个层级的企业也有了一些管理权限以减少代理成本， 因此，投资战略应是适度分权基础上的投资聚集战略。就是说， 对于一定投资额度以下的投资决策可以下放给各层级自主完成。 在投资权限下放的过程中， 要注意协调母子公司个体利益与集团整体利益的矛盾与冲突。 (3)在成长期，销售的巨额增长带来了现金流入量的增加， 但仍然满足不了投资规模增长的需要。 并且留存收益的资本成本较外部融资低， 且不会导致股东价值的稀释。 大多数投资者的预期回报只有通过股价上涨来实现， 这意味着企业集团必须在高速成长期实现所得收益增长。所以， 对于股东的收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股， 提高收益留存率，实现高积累、快扩张。同时， 为了保持企业集团的增长态势， 分配时要注意向高管人员等的人力资本所有者倾斜， 并且协调内部收益分配。 (4)在成长期，企业集团可以取得部分银行贷款， 融资相机治理战略得以实现。在银行贷款风险控制下， 企业集团可以强化资金安全，确保投资收益。 三、企业集团成熟期与财务战略选择 （一）企业集团成熟期的财务特征 (1)盈利水平稳定、现金流转顺畅、 财务状态处于十分稳定的时期。 (2)充分利用权益融资和债务融资，财务资本结构合理。 随着债务资本的比重增加，企业集团可以充分利用负债的税盾作用， 增加股东的财富。 (3)企业集团的未来成长前景较前期低了许多， 但前期的巨额投入开始为其带来收益，加之负债融通的资金， 现金流入量增加许多，但投资机会减少， 导致现金净流量出现大额节余。 (4)企业集团组织机构越来越庞大，财务管理体制更加灵活。 对于附属公司应实行集权管理模式； 对于控股子公司应采取股东依法治理的财务模式；对于参股公司， 应采取相机财务治理模式。 (二)企业集团成熟期的财务战略选择 (1)此期间企业的现金净流量稳定，且为正数， 借款与还款很容易实现。企业集团为了优化资本结构， 在融资结构协调战略中，依靠债务资本和权益资本(留存收益) 融资。负债融资提高的财务风险可以通过经营风险的降低来抵消。 (2)为了降低资金的机会成本， 在正确处理实体投资和虚拟投资之间的关系后， 可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资， 以优化资产结构、提高资产收益率。此外， 在该阶段企业集团的主要核心竞争力已经形成， 要充分关注现有获利能力的改进和新业务的研发， 因此可以采取投资分散战略，寻找新的投资机会，如海外扩张等。 (3)在成熟期，企业集团的投资方式不应该囿于传统的自主投资， 而应该利用企业并购来实现短期的扩张。需要注意的是， 并购之后的财务协同效应的发挥，需要正确行使财务冲突化解战略。 另外，企业集团还要注意新产品或新服务的研制与开发。 (4)该阶段股利分配一般以现金形式为主， 而且股利支付率比较高且相对稳定。 对于企业集团内部的转移定价的使用，需要进行再分配， 以实现分配中的社会公平战略。 要加大对高管人员等人力资本所有者的分配额度。 (5)在成熟期， 还应关注融资相机治理战略和母子公司投资协调战略， 为企业集团的良好发展赢得支持，解决企业集团融资和投资难题。 四、企业集团衰退期与财务战略选择 （一）企业集团衰退期的财务特征 企业集团进入到衰退期， 财务战略管理的重点是如何保持企业集团原有的市场收益能力， 整合企业集团资产和运用资本经营。财务特征主要表现为： (1)产品供大于求，造成销售量明显下降，现金流入量减少， 给企业集团现金流造成很大的压力。 (2)对于衰退业务，企业集团减少对其投资， 处置闲置不用的固定资产进行变现，收缩业务单元，精简机构； 积极进行新产品的研制。 (3)集团公司管理层迫切需要扭转企业集团财务恶化的局面， 实施有效的重组计划和兼并计划是衰退期的必然选择。 (4)企业集团处于战略转折点， 需要集中一切资源和能力进行调整，宜采用集权财务管理机制。 (二)企业集团衰退期的财务战略选择 (1)在衰退期，现金需求量持续减少，有时甚至出现亏损， 企业集团的经营风险在生命周期中处于最低点。 经营风险降低可以提高财务风险予以匹配， 应该尽可能地利用债务资本满足融资需要。 (2)在衰退期，管理层采取各种手段进行组织更新和业务再造。 该阶段的投资重点在于：一是对有生存价值的现有业务进行优化， 组织战略联盟是一个不错的选择；二是对于没有前途的业务， 减少再投资，或是剥离出去，采用收缩型财务战略； 三是加大对新产品的研制、开发和市场推广， 可以采用投资聚集战略自主进行， 也可以采用进退有序战略通过并购获得。 (3)在衰退期，如果经营中不需要用到增加的现金流量， 这些现金可以用来发放股利或向高管人员等人力资本所有者分配。 此阶段的股利支付比例往往超过100%， 超过部分实际上就是资本的返还。这样做的结果是： 只要股东获得足够的高股利收益率，他们就不会在乎股价的波动。 (4)在衰退期，企业集团重塑组织边界， 在这个变革的关键时期应注意协调内外多方财务关系， 实施财务冲突化解战略。