介绍：

• 1、Costco入华难复制国外经验
• 2、普尔斯马特的美国普马昔与今
• 3、普尔斯马特的真相调查
• 4、什么是“会员制仓储超市”？

Costco入华难复制国外经验

前有小米创始人雷军大肆宣传，后有网易严选和拼多多视为标杆，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco在迪亚天天、乐天等外资企业退出中国市场、麦德龙中国频传“卖身”的市场背景下，即将在上海闵行开出大陆首家线下实体店，加码中国市场。

据了解，和做线上付费会员制的亚马逊不同，Costco做的是线下付费会员制。它拥有全球供应链体系，商品保持在4000多个精选SKU(库存量单位)，以低价、精简的商品和会员制为核心商业模式，曾被誉为“沃尔玛的唯一对手”。

业内人士向蓝鲸产经记者表示，Costco此时加码中国市场，想要在中国取得成功，将会面临诸多难题，租金成本的上涨和竞争对手的压力都将是其盈利的挑战。此外，在国内电商如此发达、家庭结构越来越小的情况下，大包装仓储超市模式的Costco能否复制其在北美的成功经验，更是有待观察。

线上试探、线下推进，会员制超市“侵入”内地市场

马云曾这样评价上海，“如果说要有一个城市能够代表改革创新和发展的高度，我觉得只有上海。”在他看来，“上海是桥头堡，杭州是后花园。”诚然，自上世纪90年代起，上海作为国内零售业对外开放的“前沿阵地”，不少外资零售业巨头纷纷入驻。而现在，外资零售业“新锐”们则瞄准消费升级趋势，加快首入店的拓展步伐。

6月初，Costco在上海高调招聘并开始发行会员卡。蓝鲸产经记者获悉，Costco上海闵行店开放时间预计为2019年8-9月，这就意味着其一年前发布的营业目标即将实现。

蓝鲸产经记者查询资料获悉，2018年5月，开市客(中国)投资有限公司(Costco)与上海浦东康桥(集团)有限公司签署投资协议书，前者计划在上海浦东康桥设立中国区投资性总部，并和合作伙伴星河控股集团(以下简称“星河控股”)在康桥镇共同建设一家会员俱乐部零售旗舰店。

同时，有资料显示，开市客(中国)投资有限公司是Costco于2017年12月在上海浦东注册成立，注册资本为8600万美元，该公司旗下有上海闵行开市客贸易有限公司和上海浦东开市客商业有限公司两家子公司。其中，上海闵行开市客贸易有限公司已经获得了食品经营许可等行政许可证件。

此前，Costco执行副总裁兼首席财务官Richard Galanti曾公开对外表示，Costco在中国内地的第一家店会于2018财年第四季度开在上海闵行区。这排除了Costco第一家店开在浦东的可能性。

蓝鲸产经记者查询获悉，目前Costco共经营着770家门店，其中，美国和波多黎共有535家，加拿大有100家，日本有26家，韩国有15家，中国台湾地区有13家。

(Costco全球门店分布)

此次进入上海地区，是Costco实体零售首次进入中国大陆，该公司希望通过在上海建立仓储式零售门店扩展其在中国区的业务。而早在2014年，Costco就在天猫上线天猫国际店，初步 探索 中国市场;2017年9月13日，Costco天猫官方旗舰店上线，并通过一般进口和跨境进口双进口通路全面开拓中国市场，引进包括生鲜在内的优势品类。

值得一提的是，落地上海前，其实Costco早已将业务拓展至中国台湾，并取得一定规模的发展。而如今，Costco实体店要进入大陆市场。不同于传统商超，Costco采取会员制的模式，不再是像传统零售商那样赚取商品差价，而是以会员年费作为核心收入来源。在Costco，用户需要提前支付会员费成为会员，才可进入Costco消费。其会员分为面向个人消费的金卡会员，和面向企业采购的企业会员，年费均为60美元。

数据显示，Costco营收主要分为两个部分，一方面是商品销售收入，该部分在2019财年第三财季收入为339.6亿美元，占总收入的97.8%;另一方面是会员制收入，这部分在2019财年第三财季收入为7.76亿美元，占总收入的2.2%。

(Costco主营构成)

值得注意的是，Costco的会员制虽然收入并不高，但却是该公司盈利的主要来源。以2018财年中会员费为例，收入31.42亿美元，创造了70%的营业利润，此外，Costco2018年北美会员留存率高达90%，这也是国内推崇其会员模式的重要原因之一。

此外，蓝鲸产经记者查询Costco5月31日发布的最新财报发现，其2019财年第三财季营收为347.4亿美元，较上年同期的323亿美元同比增长7.4%。在业内人士看来，从财务数据上不难看出，Costco的营收保持增长，实现了连续15个财年的增长，这表明其会员制营收模式和超低价的经营模式依然得到消费者的认可，而随着其在全球范围内的扩张，未来营收可能将继续增长。

而Costco业绩的增长，或许与其在租金方面成本较低不无关系。截止到2019年3月为止，Costco在全球的770家门店中635家在北美，其中大部分在美国。由于该公司早期在美国购买了大量的土地和建筑，以至于其在美国的商场并不需要支付租金，具体来看，Costco拥有土地和建筑双重所有权的商场多达605家，占比达到80%左右，未拥有土地所有权仅拥有建筑所有权的商场有106家。

差异化问题待解，消费基因挑战模式复制

但是，在业内人士看来，Costco的会员模式虽然在国外市场取得了成功，但却不一定适应中国市场。从1996年第一家山姆会员店在深圳开业，到2015年京东率先成为国内首家推行付费会员制的电商平台，再到各种“黑卡”会员成为标配，在各大巨头争夺的流量增长日趋放缓之际，发展“死忠粉”比“拉新”更受巨头们的青睐。

作为会员制“鼻祖”的Costco，不太看好其进入中国市场的业内人士认为，在沃尔玛、物美等大卖场纷纷关店，向精品超市等小业态模式发展，迪亚天天等外资企业纷纷退出中国市场，仓储式超市麦德龙也被频繁传出“卖身”绯闻的市场大背景下，大包装的仓储超市模式与新零售、社区便利店相比，将不太具有优势。

2017年以来，以盒马、京东7Fresh、超级物种等为代表的新零售企业在国内风靡一时，并占据一席之位。而Costco与这些新零售企业争取的中产消费客群，会在一定程度上存在重合。

不同的是，Costco的会员制仓储式模式提供了许多大包装商品(单品高产出带来性价比)，更适合消费者周末采购，备好未来一周要用的日用品及快消品。而新零售企业线上线下相结合的属性，培养了消费者及时消费的购物方式，令消费者的购物欲望第一时间得到满足，这也是Costco在全球其他市场所不需要面对的零售模式。

业内人士向蓝鲸产经记者指出，Costco还要面临地域化差异带来的消费习惯差异。该公司在美国一般开在地广人稀的区域，因此开车采购生活必需品是日常形态。但在中国，尤其是上海这样高密度人群的城市，即时消费已经成为了这个城市人群的特点。

“北京、上海、广州、深圳这样的一线奋斗城市，单身和外来居民较多，家庭结构越来越小，更不需要Costco独特的大包装商品。如何避免水土不服，是Costco面临的巨大难题。”该业内人士说。

事实上，Costco并不是国内首家会员制超市，消费者更为熟悉的是沃尔玛旗下的山姆会员店，该品牌早在1996年就已入驻中国大陆，目前已在国内的8个城市开出了22家门店。

2018年1月，山姆会员店还跟京东到家一起试行“云仓”的新模式。并在深圳、上海已经在城市中心区域铺设了前置仓，这样既可以通过前置仓，覆盖一座城市，为会员提供基于前置仓发货的下单后1小时内送达到家的便捷服务，更好应对竞争;也可以更好获得新用户群。

同时，这种“劣势”，也在国外市场蔓延。在电商的冲击下，美国实体零售业日渐萧条，门店关闭、大量裁员的事情时有发生。CowenCo.发表的报告显示，亚马逊Prime会员计划的迅速扩张，令会员费的比例从2013年的7.1%增长至2016年的16.2%，正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员店的付费用户。同一时期内，只在Costco和山姆会员店购物的家庭显著减少，分别从14.9%减少到9.8%和从16.9%减少到9.7%。

注：文/王君，公众号：蓝鲸产经，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。

普尔斯马特的美国普马昔与今

“PriceSmart”(中文译名普尔斯马特)这一美国商标为中国人所知，始于1997年。

当年1月，北京人刘五一在海淀区学清路上开设了中国第一家普尔斯马特会员店。会员店采取仓储式会员制形式，出售不少来自美国的进口商品，令当时的北京人深感耳目一新。

刘五一的“中国普马”自称是“源于美国的会员购物仓储俱乐部，核心理念是提供低价的高质量品牌产品和服务，从而体现会员概念的意义并形成‘会员忠实购买’模式。”

彼时，国人大多视中国普马为外资零售商，但中国普马从头至尾都是一家“百分之百的民营企业”，未曾有过一分一毫的外资投资，其持有人一直是刘五一及其家族。而刘五一得以使用“PriceSmart”这一美国品牌，是因为他在1996年与美国Price Ventures,Inc.公司签署了一项特许经营授权协议。 早在20世纪50年代中期，美国人Sol Price创立了一种新的零售模式——仓储会员制超市，并以“Fedmart”命名他的超市。1976年，Sol Price及其子Robert Price又共同创立名为Price，Co.(PCLB, NASDAQ)的公司，改以“Price Club”命名这家公司下属的仓储会员制超市。

“Price Club”在美国经过十几年的发展，因国内竞争激烈，决意开拓海外市场。1992年，Price，Co.与墨西哥一家零售企业成立了合资公司，双方各持50%股份。合资公司于当年在墨西哥推出首家“Price Club”超市。自此，中美洲成为Price，Co.的重点拓展区域。

1993年，Price，Co.为谋求在国内的更大发展，与美国另一家零售企业Costco Wholesale Corp.(COST，NASDAQ)进行重组，合并成立PriceCostco，Inc.( PCCW，NASDAQ)。

新公司以“PriceCostco”命名原合并双方各自拥有的连锁超市，其中Costco超市为101家，Price Club超市为94家，从而成为美国仓储会员制连锁店的老大。

1994年，由于合并双方在经营方向和发展策略上难以调和，决定分拆PriceCostco，Inc的业务。新公司Price Enterprises，Inc.(PEI)从PriceCostco，Inc中分离出来，专事房地产经营。PEI之下又设立了一家全资子公司——Price Ventures，Inc.(PVI)。正是这家PVI，于1994年在美国专利商标注册机构注册了“PriceSmart”商标。

PVI的主要任务就是在美国本土之外拓展仓储式会员制连锁超市。其拓展方式有二：一为特许经营，即允许其他公司使用“PriceSmart”商标开设仓储会员超市，由授权方PVI提供技术支持，并收取特许经营费；二为以独资或合资方式，在海外开设“PriceSmart”超市。

1995年5月，第一家特许经营的“PriceSmart”超市在太平洋密克罗尼西亚岛上的塞班开业。之后近两年时间，印度尼西亚、中国、马来西亚及菲律宾的一些公司也相继与PVI签订了特许经营协议，在本国开设PriceSmart超市。

据美国国内媒体报道，1996年，刘五一在美国设立的汤姆顿国际公司(Timetone International Group，Inc.，下称汤姆顿)与PVI签订了特许经营协议。协议规定，汤姆顿及其在中国的合作伙伴可以使用“PriceSmart”商标，在中国的北京、天津等城市开设连锁超市。

这是“PriceSmart”这一美国品牌首次与中国企业联姻。事后陆续发生的一切显示，获得PVI特许经营授权的刘五一将“PriceSmart”品牌带回中国，令其在大江南北遍地开花；但在大洋彼岸，PVI主要以独资或合资模式，在中美洲和加勒比海地区拓展PriceSmart超市。

而在美国本土，自始至终没有出现过一家PriceSmart超市。 1997年，PriceCostco，inc.将公司名称变更为“Costco Wholesale Corp.”，标志着Price，Co.与Costco Wholesale Corp.为时四年的联姻终结。同年，PriceSmart，Inc(PSMT，NASDAQ)注册成立，原PEI旗下全资子公司PVI的资产被注入PriceSmart，Inc.。

由此，“PriceSmart”这一创立了三年之久的美国品牌，获得了一个与其同名的公司载体，而PriceSmart，Inc.(PSMT，NASDAQ)正是后来为广为中国人所知的“美国普马”。

新成立的美国普马全面负责“PriceSmart”连锁超市在海外的拓展，并将发展重点放在中美洲、亚洲等发展中国家集中的地区。前任美国普马总裁Gil Partida甚至宣称：“公司的使命，在于给发展中新兴国家的贫困人民提供大量的商品和服务。”

1998年，美国普马与一巴拿马公司合资成立一家公司，在其中持有60%的股份。他们计划在中美洲和加勒比海地区开设九家仓储会员制超市。当年，哥斯达黎加、多米尼加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯等国的PriceSmart超市纷纷开业。之后，特立尼达和多巴哥、菲律宾、墨西哥、关岛和尼加拉瓜等也开设了十几家PriceSmart超市。

值得注意的是，美国普马在上述地区的拓展中，有一半以上是成立独资公司，在合资公司中则掌握控股权。而从美国普马1998年度的年报看，截至当年，以特许经营方式存在的“PriceSmart”只存在于中国和塞班。

2001年和2002年无疑是美国普马发展的高峰期，在其落脚的中美洲、加勒比海等发展中国家中，均占有当地零售业较大的市场份额。与中国相似的是，美国普马在这些国家和地区的出现，都被当地媒体捧为“美国零售业巨头”。甚至尼加拉瓜总统也出席了当地PriceSmart超市的开业庆典。

2002年1月15日，美国《圣地亚哥联合论坛报》(The San Diego Union-Tribune )刊出题为“普尔斯马特在第三世界扩张”的报道。报道称，在全球经济不景气和零售业衰退之际，美国普马保持了它的低价位、量贩式的经营方式，保住了它的52万会员客户。更有分析家认为，美国普马以独特的市场拓展方式，使其有潜力成为第三世界国家的零售业巨头。

上述报道同时认为，中国的经济和政治环境和美洲有很大不同，这将成为普马在中国发展的障碍。但美国普马对此显然并不认可。其亚洲区总裁表示，PriceSmart在中国的业务发展很好，并指2002年中国市场的销售额预计将达到4.83亿美元。

与这种乐观相对应的是，2002年8月，美国普马公布的年报显示，其上一会计年度(2001年8月-2002年8月)的赢利达到1100万美元。这也是美国普马的历史最好业绩——2003年后至今，美国普马始终处于亏损状态。 尽管PriceSmart在中国创下了不错的销售业绩，但由于中国普马只是作为授权经营，因此其销售业绩并不纳入美国普马的财务报表；美国普马只授予中方特许经营权——提供技术管理支持和品牌。

实际上，美国普马除了以每家PriceSmart超市每年约10万美元的价格向中方收取特许经营费，双方并无任何资金往来。

与美国普马在中美洲、加勒比海等地的扩张同步，中国普马也在中国步步为营。从1997年至2003年7月，13家普马会员店先后在各地开业。

《财经》调查获悉，2001年2月，美国普马与其中方受许人——刘五一的美国公司Novont，Inc.(诺衡公司)和中国诺衡控股有限责任公司重新签订了一份特许经营合同。合同约定，美国普马允许这两家公司使用“PriceSmart”的品牌名称在中国开店，并提供相关技术支持和管理培训，同时要求“商店的外观，包括每家连锁店的设计、布局规划、工作人员的服装、设备装置、品牌等等都与美国普马自营的商店一致”。

合同还特别强调，美方会对中国会员店的开业、发展和更新商业计划等提供建议，其高级职员每年至少要去中国两次，指导连锁会员店。此外，如果中方要求，美方有义务为其培训高级管理人员。

合同表明，诺衡公司在中国的每家连锁店每年需支付美方11.69万美元。更重要的是，美方对诺衡公司在中国的开店速度有着明确要求——诺衡公司承诺在2001年新开五家普马会员店，2002年新开三家，2003年新开四家；假若中方未能如约，则每少开一家，将向美方缴纳11.69万美元的罚款。

然而，于2002年后陷入财务危机的中国普马显然无力完成上述“重任”。2002年和2003年，中国普马总共仅推出四家普马会员店。

伴随着2004年下半年中国普马“倒店风波”上演，当年12月，美国普马与刘五一的合作走到了尽头。此前的10月，美方向中方发出最后通牒，要求其在30天内支付总额为140万美元的特许经营费及利息。但中方毫无回应。12月10日，美方中止了特许经营协议，PriceSmart就此告别中国市场。

在挥别中国的同时，近来，美国普马在其他地区的自营店也遇到麻烦：今年2月28日，墨西哥的三家PriceSmart超市关门——这里曾是美国普马迈向海外的第一站；3月29日，美国普马在危地马拉合资公司的小股东向法院申请对该公司进行破产清算，以清算债务，偿还欠款。

时至今日，美国普马尚在中美洲、加勒比海沿岸和菲律宾的13个国家拥有26家会员店，其2004财年的销售额接近6.1亿美元，较上年度下降7.7%，全年净亏损3000万美元。-

普尔斯马特的真相调查

前公司账面资金只有6.5万元；可查的欠款16.8亿元，估计最终会突破20亿元！”

3月22日，普尔斯马特中国企业(以下简称“普马”)代理总裁肖玉杰首次面对媒体时坦言：目前有关普马的诉讼，已经立案100多宗，仅北京提请诉讼即达到300多个，估算被牵连的人员将达到300多人……

这样的消息同“仓储式会员店之父，美国零售业老三”的普马联系在一起，的确令人惊诧。然而，它却算不上新闻——至少在普马(Price Smart，会员店)及其“孪生兄弟”诺玛特(N.mart，非会员店)在全国各地纷纷关张，供应商们群聚门口静坐讨债等消息沸沸扬扬时，这个消息并不特别引人注目。

从去年3、4月开始，就有越来越多的人开始关注普马。而随着普马各店纷纷倒下、高层人员集体消失等消息传来，谈论的声音轰然放大：从普马的n种“死法”，到会员制、供货商、资金链的相生相克，人们越来越渴切希望知道——普马到底有着一种怎样的真相？ 2004年12月19日，昆明普马旗下的诺玛特穿金店突然关门，坊间顿时一片哗然。昆明市供电局称，诺玛特11月一共拖欠电费38万元——断电似乎成为普马关门的导火索。

5天之后，昆明普马系的另外4家超市(海埂、金碧诺玛特、高新普马、北辰普马)正式关门；数百供应商齐聚金碧店门口，赫然亮出了“诺玛特还钱来”的醒目标语；随后，已关闭的普马北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多万元货款的“徐福记”供应商最终打赢了官司——至此，普马系在昆明的5艘战舰全部沉没。

昆明普马并非“多米诺骨牌”的第一张，也不是最后一张。事实上，谁都说不清究竟哪一家普马店是引起连锁反应的“罪魁”，因为几乎是同一时间段里，所有普马店都摇摇欲坠并迅速坍塌。

普马曾经以巨人的步伐震撼着中国零售业：

1996年“普尔斯马特会员购物企业中心”在北京注册成立；1997年，第一家普尔斯马特会员店在北京开业；2000年，普尔斯马特中国企业通过了ISO9000国际质量体系认证，成为中国首家获此认证的连锁店；2001年，普马当选为中国商业联合会理事会副会长……

“高速度、高标准、低成本”，把“PriceSmart”和“N.mart”的招牌挂遍全国，这是普马的勃勃雄心。在此鼓推下，普马迅速锁定中国30多个城市进行“大兵团”、“大连锁”的发展战略，先后在北京、成都、昆明、沈阳、武汉等地开设了40多家分店，“2003年在中国销售额达60亿元；2004年将达到70多家，实现年销售额100亿元人民币，成为中国最大的零售企业之一！”

然而，“100亿”却随着“领跑中国零售市场”的梦想转瞬成空——在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式，崩塌得让人目瞪口呆。

事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”为由将普马告上法庭，引发“普马资金链断裂”的危机。然而，人们很快发现，这样的情况不单是长沙、武汉有，南宁、广州有，青岛、沈阳也有。而且，不仅拖欠着房租水电费，普马更拖欠着大量供货商的货款。仅昆明一地，普马店欠供应商的货款累计就高达1.6亿元，如果加上员工工资、水电费等等，累计欠债则超过2.5亿元，涉及4000人左右。

当每一张牌都有率先倒下的可能时，也就无所谓哪一张牌成为第一张了。有人这样历数普马的“死法”：在昆明被“电死”、在秦皇岛被“堵死”，在新疆被“逼死”……事实上，每一种死法并不独一家普马店特有，每一家普马店的死因其实只有一种——债务缠身！

是什么原因造成了普马债务缠身，又是什么原因导致了普马王国的崩塌呢？ “普马缔造了自己的神话，最后也由自己终结了这个神话——普马以会员制冲击零售市场，扩张节奏确实很快，但会员制消费对于大多数中国消费者而言存在一定障碍，大部分消费者不适应‘花钱买会员卡进店购物’的模式，没有形成定期进行大宗购物的习惯。”

“永远为顾客省钱”是普马的口号。普马把它解释为：通过有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例等，为顾客提供高质低价的国内外名牌产品。

“会员制仓储式超市”有一个显著的“链条”目标：低价——更多会员——更多需求——更好的采购力与供货商沟通——更低价格。作为此链条中关键的一环，会员只需要每年交纳一定会费，办理会员卡，就可以在普马店里选购五六千种名牌优质商品。与此相比，非会员采购则需在此价格基础上另加10%。

“这种零售模式将信息跟踪与分析智能化，特别是计算机集成化的财务和商品信息管理系统的支持，是提供价低质优商品服务、最大化地为顾客谋利益的关键。”在普马看来，如此完善的“会员制”，既是成就普马“价格杀手”的武器，也是普马成为全国最大零售企业的重要通道。

在不少业内人士眼中，会员制购物在国外虽然形成了一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式之一，但这种模式在中国市场却注定“水土不服”——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力，普马显然违背了这一规律。“特别是在中国一些二三线城市，几乎没有几家会员制商店能够有出色的经营表现。会员制给普马的经营带来了严重困扰。”

这的确是无法回避的，零售巨头沃尔马、麦德龙一定程度上也面临着这样的问题。事实上，普马自身也很快意识到会员制“水土不服”的隐忧。在这种情况下，普马于2000年创立了另外一种非会员制业态———诺玛特(N.mart)。

与会员制的普马店相比，同样坚持低价优质的诺玛特，以“满足普通消费者的一站式大型购物中心”的面貌出现，在很大程度上避开了消费水平和消费习惯的“水土不服”。到2004年，以会员制起家并坚守会员制的普马，在中国形成了一个怪异的格局：非会员制的诺玛特店数量是会员制普马店的一倍以上，而销售业绩，诺玛特更是遥遥领先于普马会员店。

普马整合两种互补性的业态优势，在这种均衡的战略框架之下，体系架构是相当合理的。因此，对普马危机的寻根，就不得不从它的另一条生命线——供货商说起。 “水能载舟，也能覆舟。供货商与零售终端销售商本是一对唇齿相依的伙伴。然而，在普马的重重危机中，恰恰是这些唇齿相依的伙伴——供货商，联手起来声讨普马，最终把普马逼上了绝境。追根溯源，这既是普马逼迫使然，也与普马在经营管理上的断环密切相关。”

“普马的‘霸王条约’和混乱的管理，一直让我们忍气吞声，这也是我们被拖欠大笔货款的直接原因。”一家给普马青岛会员店供应豆腐的企业负责人说，“把(普马)欠我们的26万元豆腐切成块，一块块地接起来，能从青岛排到北京！”

大多数静坐在普马门口讨要货款的供货商，谈起普马的“霸王条约”愤慨不已——凡是进入普马卖场的供应商，每年都必须交纳数额不等的“门槛费”，高则七八千元，少则两三千元，次年还有续场费。这还算简单的，如果算上花样繁多的“过节费”、“庆典费”、“绿色通道费”等，没有哪家供货商不为每年几万甚至几十万元的额外支出叫苦不迭。

“他们规定的结算周期长达3个月以上，且随意性相当大。”一位普马的供货商无奈地说，名目繁多的收费、漫长的结款周期扼紧了供货商的咽喉，他们几乎没有任何讨价还价的余地。

即使如此，生意还得做，“谁叫人家是洋超市，大卖场呢。”

但在不少供货商看来，无形中随时伸过来的“黑手”，才是供货商更大的噩梦。

“在普马的采购销各个环节都存在这样的‘黑手’。从普通采购人员到采购部经理、营业部经理、专区的店员，只要有所接触的人，都可能伸手向厂商要钱。”一位不愿透露姓名的供货商说，“而且明知是敲诈，我们仍然不敢稍有懈怠，一旦稍有得罪，后患无穷，保不准什么时候给穿上‘小鞋’。”

“面对这些台下的交易，普马卖场管理层都是睁一只眼闭一只眼，放任自流的默许态度。”

“霸王条约”和“黑手”的存在，在很大程度上导致了供货商和普马的交恶，造成了危机时刻供货商们联手向普马反戈一击。

问题是，这类现象在中国零售业并不鲜见，而且普马也不是始作俑者。为什么偏偏不是沃尔马、麦德龙，而是普马引发了供货商的“揭竿而起”呢？

在不少供货商看来，普马的资金链出现问题，是导致其关门和欠下供货商货款的关键所在。 “零售商的成本主要体现在建店和商品占用上，流动资金是其资金链中重要的一环。一旦资金链出现问题，资金周转就会很困难，必将影响进货和商家信誉，也可能进一步影响其正常经营——普马之死的关键就在于其肆意扩张，引发了资金链断裂。”

2004年9月，“台湾统一集团将参股诺玛特控股公司”，以及随后“上海百联即将注资普马10亿元”等消息，与此前“普马资金链断裂正寻求被收购或资产重组”等传闻遥相呼应，普马在人们视线中的形象剧烈晃动起来。

事实上，早在去年3、4月间，有关普马的负面新闻就一再爆出。有报道称，除了普马北京店陷入与供货商的纠纷外，长沙分店也因遭遇供货商的投诉而停业整顿，天津分店和南宁分店即将搁浅……每个店的亏损额不同，但似乎普马的所有店都在亏损。

针对各种各样的传闻，普马中国总部市场部负责人不得不在2004年9月出面表态：没有上述说法！

但其话音刚落，普马关门的声音就此起彼伏——10月，沈阳、吉林等地普马店悄然关门，11月，青岛、秦皇岛等地普马关门，12月开始是昆明、南京、重庆……进入2005年，普马北京总店也悄悄关了门。

极力否认“资金链断裂”传闻的普马一度表示：受国家宏观调控影响，公司资金略有吃紧，不少其他企业也遇到了相似的问题，但他们愿意服从国家的利益，牺牲一点自己的利益。

然而很快，质疑的声音便响了起来。

“普马一家店的初期投入需要3500万元～4500万元，而我国零售业平均毛利率在17%左右，平均纯利润不足2%，利润相当微薄。普马不顾实际情况进行大规模扩张，究竟是何用心？”

“普马的不断扩张并非是盲目，而是不得不这样做——就像吸毒一样，为了维持某种不得已的平衡，就要一家接一家地开下去，直至死亡！”一位不愿透露姓名的业内人士一针见血地指出，普马资金链困境并不是正常经营和扩张造成的，关键在于普马资金存在着“黑洞”！ “有人说，商业本身就是一种风险游戏，普马既然有了这样大的规模，必然存在其风险。只要经营好，它可以从本身经营中获取利润，从而真正壮大自身。这话没错，但是普马经营本身存在的问题直观地告诉我们，普马并不这样做——普马绝不仅只如此！”

早期房地产开发中，不少房地产老板都玩过这样惊险刺激的“游戏”：

用自筹的一点资金疏通关系圈下一块地，挖个坑打下桩挂个牌子，就开始招建筑商、材料商进场垫资兴建；刚起来两三层，就把项目搬到银行抵押贷款，用贷款来的钱支付部分工程款和材料款；再起来几层，又拿去抵押贷款，回来支付工程费用……周而复始。不出意外的话，项目顺利完工就是“大手笔”；碰上天灾人祸中途停工老板抽身走人，就搁下一堆横竖不清的“烂账”和一幢让人哭笑不得的“烂尾楼”。

“这样的游戏就像走钢丝，资金链没法不被绷得紧紧的。”在越来越多的业内人士看来，由北京诺衡集团实际掌控的普马中国就是玩着这样的“游戏”——

先是借用美国普马的招牌开起中国普马店(中国普马获得美国普马特许，使用品牌和经营模式，每新开1店支付10万美元管理费)，加上人们对“会员制”经营业态的新鲜感，吸引大批供货商竞相上门供货。

实际上，美国普马只是经营会员制卖场、在美国本土以外经营26家超市的零售企业，年营业额6亿美元，这与“美国零售业老三”、“年营业额450亿美元”相去天远地远。然而，诺衡却让大多数人接受了“普尔斯马特”这个洋气的名字。

接着，摆出一副“洋超市大卖场”的面孔，普马利用中国零售业的游戏规则，向供货商大肆收取各种费用并超长期结算货款——这让普马有充分的时间和资金，进行全国扩张。

以新疆为例，2002年新疆诺玛特商贸公司成立，注册资金2000万元人民币，但两个月后，这笔注册资金即被总部抽走。随后，新疆普马由北京普马担保，从建设银行贷款3000万元，用以装修两个大卖场；2004年4月，诺玛特新市区店和长江路店开业，3个月后，拖欠货款已达5000多万元。

“这些被拖欠货款的流向，目前已知的有1500万元被调去天津、2500万元被调往北京、600万元被调去成都，另有1200多万元则不知去向。”据新疆普马某供货商透露，新疆普马店由外地供货商的货款建成，而新疆供货商的货款又被用于建另外城市的普马店，“全国普马都是如此！”

诺衡无疑设置了一个完美的“局”：一方面，各地普马系分店都有独立的法人资格，这意味着风险独立；另一方面，所有普马店的资金结算都由总部调控完成——这既为普马全国扩张创造了条件，也一定程度成就了资金“黑洞”。

普马的资金“黑洞”正逐渐显露出来！据传，普马中国实际掌控人刘五一现已离境。而据外电报道，刘五一携款60亿准备逃往美国，其家人早已在美国安定……

没有人能说清普马“黑洞”究竟吞噬了多少资金，因为这中间卷进供货商、物业公司、持卡会员和员工，也卷进了银行和政府；也没有人能说清普马是否从开始就有意设置了这个“局”，毕竟普马生存了8年——如果用8年时间来设置一个“局”，那真是太可怕了！

刘五一身后，用“洋超市、大卖场、会员制”建构的普马王国已是断壁残垣，既留给债主们无尽的失望和痛恨，也给了中国零售业重重一记耳光，让人若有所思。

什么是“会员制仓储超市”？

传统意义上的会员制商店是指以组织和管理会员的方式，实现购销行为的商店。其特点一是仓储式销售，二是用会员制锁定目标顾客群。 不过目前京城超市的会员制存在两种形态。一种是“沃尔玛山姆会员店”、“麦德龙”等专业的、管理较为严格的会员制超市。这种商店完全按照传统的会员制模式进行经营管理和市场运作。消费者进入会员制超市采购商品的前提，必须首先成为企业的会员。另外一种就是“兼容性”的会员制超市，消费者只凭身份证就可以在一些卖场免费办理“会员卡”，凭借这张会员卡可在卖场内享受优惠，但卖场不会限制任何“非会员”消费者进行购物。