介绍：
懂管理变得比任何时候都更重要
懂管理变得比任何时候都重要
导语：
“互联网焦虑症”淡出大众视线没多久，共享经济的出现又带来新一波烦恼：不期而至的变革与颠覆，日益同质化的市场，越来越崇尚自主的个体以及随之而来的高离职率……企业该如何从容应对？
向大家汇报一下我近几年主要关注的一个话题，也就是互联网时代管理的变化。
互联网的出现使我们在管理学上的研究遇到了很大挑战，一些互联网大佬会告诉你：应该把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，认为教授的话不用听，因为没多大用处。还有一次我们公司开年会，请了雷军来，雷军在台上说，商学院教授的话基本不用听。当时我就坐在下面，听到这番话也是蛮郁闷。
但事实上，当我跟这些企业家们坐下来交流的时候，他们也会向你请教很多管理上的问题。大部分人都说，员工从20人变成200人，从200人变成500人时，我就发现不知道该怎么办了。所以这种情况等于回答了我一开始提到的问题，当下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我们要做的是重新认识管理真正的价值。
三星和IBM的启示
在今天的环境下，管理遇到三个重要挑战，首先是现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到过的。比如现在的年轻人非常强调个性和独立性，他不一定执行你的决定，反而会挑战你的权威，问你为什么这么定。第二个挑战，管理究竟该如何发挥价值？很多人会说，虽然我管理做得不够，但是我赚钱很多。这就涉及到怎样去评判知识和管理的价值。第三，管理最大的挑战是怎么激活人，尤其是激发年轻人。
在我的整个观察当中，有五家中国企业我最关注，已经研究了20年，分别是华为，联想，TCL，海尔和宝钢，我希望观察他们30年，总结出规律性的有共性的东西，然后运用到实践中。
我还跟踪着三家国外企业：谷歌，三星，IBM。因为他们的发展都出乎我意料。先说谷歌。大家知道前段时间谷歌有一个著名事件是人机围棋大战，当时很多人关心人类到底会不会赢，其实不用关心输赢，因为人工智能集合了所有人的智慧，如果输给人，那我们就没有未来了。真正让我惊讶的是谷歌的前瞻性，这才是我们要关注的。
再看三星。我先讲一个例子。2004年，海尔销售额超过1000亿人民币，在这之前，没人相信中国企业能做到这个量级。而三星呢？1993年，李健熙掌管三星时提出要彻底改变，当时三星和海尔区别不是太大。10年后，也就是2003年，三星全球销售额是2000亿美元。同样是花10年所做的事，我们和三星根本不在一个数量级上。
又一个10年后，2013年，三星做了另一件事，它打败了全球手机市场排名第一的诺基亚，成为新的霸主。但新的挑战随之而来，它的手机出货和市场份额开始出现下滑，李健熙不得不重新站出来，告诉三星员工，我们必须再次改变。尽管三星目前的遭遇比较尴尬，但这家企业依旧强大到你必须欣赏它。从亚洲金融危机到全球金融危机，再到目前的新的危机，三星一次次应变过坎，不断超越行业顶峰对手，李健熙还提出创造未来比预测未来更重要，这些都是我特别关心三星的原因。
IBM也是一家巨象级的非常有前瞻性的公司，它对整个市场的研究和判断比很多公司都要精准，甚至在战略上也进行了彻底转型，包括由系统转向平台等等。但就是这样一家能正确判断未来的公司，为什么从2011年开始出现业绩下滑？
从战略上来讲，我不认为这两家公司有问题，因为他们对未来的判断都是很明确的，而且自身的技术能力，销售能力，流程能力以及人力资源水平都是极其强大的，问题出在哪里？一定是有些东西变了。这个东西是什么？根据我的观察，是产生价值的逻辑变了，也就是客户的逻辑变了。你的商业模式如果想持续成功，最核心的是你能不能建立一个组织，这个组织完全是按客户的逻辑来做。
共享时代，再谈互联网就OUT了
新的客户逻辑是什么？最核心的是共享经济。如果是两年前，我站在这里和各位讲的最多的是互联网，但现在我很认真的告诉大家，你不能再谈互联网了，因为已经过时了。
在互联网时代，我一直跟很多企业家说不用太焦虑，只要你认认真真把产品做好，别人一定会来找你。真正给企业带来挑战的是共享时代，很多东西跟以前不太一样。首先是获取知识和信息的成本变得很低，比如你想上学不用来学校，可以通过在线课堂学习。第二个是多元化，今天所有的东西都可以共存。第三是包括创意在内的无形资产的价值越来越大，第四是WIFI等基础网络的普及。
这就带来一个挑战：难的事情不再难。去年底，我的一本新书计划出版，华章说要做一个新尝试，就是给粉丝们上一次微信公开课，我讲一下这本书，也许后期不用做推广新书就能卖的很好，我同意了。没想到参与的人数很快达到10万，200个群全部爆满。
等到快上课时我又发现一个新的挑战。我要一个人对着手机讲，还得有感情的说，微信语音时长最多60秒，我要在一个小时内不停的讲完一个又一个60秒，而且要边讲边发PPT，同时想着下一个60秒说什么。这堂课讲了一个半小时，还比较顺利，上完之后我也松了口气，自己教学这么多年，从没想过会同时给10万人上课，而且我也没宣传和召集，微信上一个通知，10万人就聚齐了，自己创了一个记录。
后来一个人大的老师跟我说，我要破你的记录。我告诉他，互联网就是这样，你成功了很快就被颠覆，你肯定能破我的记录。他花了一周时间来推广，最后召集20万人上了一堂课，把我的记录给破了。这是关于共享经济的两个例子。
离职率高？那是没学会“谈恋爱”
共享经济有三个关键词：倡导，连接，合作。再给大家举个我自己的例子。去年我给自己蛮多的挑战，其中一个就是走戈壁。出发前我和一同去走戈壁的学生讲，我们能不能众创一本书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书就出版。他们说好。结果回来以后，因为太多感慨，每个人写的都超过一万字，这本书有48个作者，还要配大量图片，我花了一周时间把整本书删减到18万字，上市后卖得蛮好，我那些学生也很兴奋，感受了一次当作者的美好。各位想想，你们出一本书要多久？可是当你集合48个人去写的时候，只需要一周，而且还写的不错，这就叫众创，是共享经济的一块。
共享经济给管理带来两个重要影响，第一，雇员社会有可能消失，这是一个非常大的挑战。大家不希望再有上下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像我们走戈壁，如果走完之后我让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来，他不再觉得这是作业，是在当作者，很快就能写完交给你，而且是超额完成。
第二个重要影响是个体价值的崛起。以前有个概念叫知识型员工，谷歌前CEO施密特在新书《HowGoogleWorks》里提出一个新的概念--创意精英，他认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，而公司要做的，是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，你要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验中心，也要有员工体验中心。我参观过微信团队的工作场所，设计得非常有意思，容易激发员工创意，比如它有一个很大的滑梯，你可以从三楼滑到一楼，华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。
这就带出下一个问题，什么样的组织最受欢迎呢？我们通过调研发现四个维度，一是更加重视工作挑战和多样性的学习方式，二是没有等级和职位划分的层级结构，也没有系统的僵化和内耗，三是员工觉得自己可以贡献价值，并能及时看到最终结果，四是能够迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。
所以你会发现，共享经济会倒逼管理者随之做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱，彼此爱得越深，员工离职率越低。组织也由此衍生出新的内涵，首先，组织和个体是共生关系；其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整；最后，组织需要打开内外边界，具有整合能力。
新的时代背景下，管理者想成为变革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，同时要激发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起，比如联想的“发动机文化”，通过不间断的小事，日积月累促成伟大的事。
过好2016，务必做好这三件事
2016年，你的经营要瞄准三个价值点，首先是创造。比如说前阵子我们停牌，停牌的时候股市3800点，我们要复盘时股市是2800点，有人说你一复盘肯定会三连跌，我说我不做这种预测，我要做的就是努力创造不三连跌的可能，事实上复盘后就一个跌停，第二天就打开了，这在今年的股市是非常不容易的。所以创造未来比预测未来更重要。
第二，市场与技术的力量正在改变格局，所以大家一定要关心技术，关心市场。
第三，所有的边界都被打破。组织的边界，行业的边界，企业的边界，消费者跟生产者的边界都被打破了。所以我告诉大家，如果你想在2016年过得很好，从经营角度一定要做好三件事，一是共创共享，二是创建生态网，三是更开放、更进取。
分享我个人坚持的一些观点
第一个观点，一定要关注人，因为所有的成功都是人的成功。
第二，你要有目标，并为此坚持和行动。像我计划用30年研究中国的五家企业，虽然到了30年的时候不见得能构建出什么理论，但是我到现在已经持续研究他们20年了，熟知他们的数据和变化，我知道他们做的好的原因是什么，这就是为什么我可以跳到企业去就可以把它带到一个位置上，因为你有这个研究框架，你有结论，然后你去操作。这些基础是什么？就是你的目标跟行动之间的关系。
第三个观点，用心就好，这是保持成功和领先的唯一答案。有些人跟我讲，陈老师，关键还要看命。我就回答他说，机会就像阳光一样，会公平的照射每一个人，谁能承接得住阳光，要看谁先准备好。没准备好的话，要么往房檐下一站，阳光照不到，要么冒死站在太阳底下被晒死。
最后，你一定要不断与人分享，不断交流，你会从中得到鼓励，这个可以让你持续进步。只有不断进步，你才可以顺应这个时代。谢谢。(本文完)
作者：陈春花
如何激活组织-陈春花
看完线上课程，从5个内容框架来回顾下学习的内容。
一、组织环境的新特征，组织的绩效不再只是取决于组织本身，更重要的是由组织外部的因素来决定。那么将会有自身的变动，新族群，新渠道，新玩家和新的商业模式（共享经济）来决定。
二、社会、行业都在不断变化，组织管理要解决的是如何让组织具有面向未来的能力，而非传承经验。
三、需要有获取持续增长的管理秘籍，首先是需要具备增长型组织的思维，比如从外想内看，鼓励探索，宽容失败与打破边界的思维方式。其次，需要建立有自驱能力的变革文化，然后建立符合市场与客户发展顾虑的企业逻辑。无论什么变化，解决客户需求的目的不会变，技术不断创新，才能有更好的成长和机会。最后还需要管理不确定性的能力。
四、组织的功能-从管理到赋能，不在是过去的传统管理，好组织的管理方式是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。所以必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。
今天在谈工作场景时，关键词不在是命令和权利，而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。我们一定要懂一个道理，如果组织不够进步，我们其实耽误了很多人。组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。
在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，他会找更强的平台。另外一个是他会找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台机会，说明组织赋能场景是低的。我并不是建议大家跑来跑去，但现实中人一定是流动的，这点要接受。在流动中是往高平台走还是往新机会走，可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。
如果我们没有能力去赋能和交互，就会对很多人不负责任。这时，整体的组织竞争力就会下沉。所以一定要赋能，这是一个重要改变。
数字化生存时代，赋能就是为每一个成员创造平台和机会。
五、通过七项工作来激活组织
1、打破结构，打破内部平衡，消除过去结构和架构中的障碍，将具有经营意识的人才参与到项目中来，赞赏敢于担当的员工，同时学会成为被管理者。
2、建立基于契约的信任，管理员工的期望，记得WQ在述职的时候，我就问过他是否知道自己团队每个同事对于工作的期望。给员工以组织支持感。
3、设立新的激励制度，想尽方法让更多人和你的事业相关，让员工感觉工作是幸福的，这都是可以激励和调整的。
4、授权各级员工，需要不断鼓励员工试错，但最好同样的错误不在犯第二次，通过授权让员工自己给自己设定目标，然后自己去努力。
5、创造可见的绩效，讲员工放在适合的位置上，用心去设计员工的绩效，提供相应的资源，但管理者的绩效，是被创造出来的。
6、建立合作主体的共生系统，其实一直是这么做的，今天的组织不在是上下级逻辑，就好比我的绩效中的某一项指标未完成，我上级的这项指标一样未完成。
7、领导者的新角色，领导者不断向员工传递组织面临的紧迫和必要性，危机感，培养员工自我超越的理念，计划员工自我改变的积极性和主动性。将自己的理念，梦想融入到组织目标中。
《经营的本质》——陈春花
一、序
1、管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认知；三是人文关怀。
2、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
3、泰勒的科学管理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。
4、管理的目的是为了提升效率，劳动效率、组织效率和个人效率。个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。
5、经营的基本要素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。
二、经营的基本元素
1、“经济”就是用有限的资源。去满足人们无限的需求；“经营”是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
2、经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性。经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模、盈利。
3、真正影响企业成功的是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。
4、把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情，顾客价值体系是企业价值体系的参考。
5、要跟上环境的变化就必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。
6、管理就两件事：降低成本和提高效率。企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。具有竞争力的合理成本，包括产品与服务的能力、有效生产力的能力、流程简化的能力、人尽其才的能力，以及经营的意志力。
7、一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。
8、规模是企业存在的一个基础。规模本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力：其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间；其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势；其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先位置，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到新领域。第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。
9、乔布斯人生哲学：人活着就是为了改变世界；领袖与跟风者的区别就在于创新；人这一辈子没法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩绝伦；成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业；不要把时间浪费在重复其他人的生活上。
三、战略的本质
1、战略从本质上讲就是一种选择，尤其是选择不做什么。
2、真正影响企业持续成功的主要重心是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。
3、商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。作为商业模式，组织要着重考虑：竞争地位中所采取的价值主张；选择或者放弃的市场细分；从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；收入模式和最终盈利潜力。
4、战略本身就意味着选择那些有利的事情，管理则是那些你不必选择而必须面对的事情。战略思维就是做出选择，管理理念是遇到任何问题都要招到解决办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。
5、商业成功：顾客满意，企业赚钱。
6、市场运作模式接下来可能发生的变化：①利润转移；②中间商再生；③商业平台的开放成长。
8、我们要花时间关注现有客户，而不是去寻求新的客户。如果削减成本，首先应保证三个方面的支出：①市场营销调研所需的开支；②需要有一些钱和预算来了解产品的特征将如何改变；③要有一定的促销活动，以便激起人们的兴奋感。
四、营销的本质
1、营销的本质就是理解消费者，因此营销需要研究消费者，关注消费者的思维和生活方式而不是企业的思维，更不是研究同行，或者用同行的思维来决定自己的思维。营销战略就是在合适的时间来做合适的事情。
2、营销是从产品和市场两个角度诠释对消费者的理解。市场是一个载体，承载着消费者的期望，而不是承载着行业的规则。所以不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。
3、无论营销如何创新，营销最基本的东西没有改变，对于顾客而言，最为关心的要素还是价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本要素依然是促销和广告。影响最基本层面是产品、渠道、消费者、广告。
4、企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求。如何让产品获得消费者的认同，如何在细分市场上与顾客互动，如何呈现顾客的价值等，这些都要求产品理解消费者，并能够真正代表消费者。
5、当发现渠道变得更为集中，并与终端结合在一起的时候，企业跟渠道本身结合的能力就显得更为重要了。
6、营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动，取决于你对顾客的理解。顾客是谁？顾客的价值贡献中自己所占的比重是多少？
7、广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买意愿。营销核心的部分是营销执行，即营销行动。
8、营销核心的部分是营销执行，即营销行动。
9、营销重点从公司转向了价值链。新的环境要求公司经营的重心从公司内部转向公司外部，需要在价值链的概念下展开公司的所有活动，同样包括战略要基于价值链的出发点、资源运用的价值链分享，技术和品质的标准要成为价值链的标准，业务流程设计要以供应链为基础，人力资源开发是源于系统思想，企业文化必须能够让企业内外部共同分享。以价值链为经营重心的时候我们追求的是服务、速度和顾客价值。
10、通过降低成本和有效增长来创造利润。以能力为本。变化。技术。吸纳、留住和衡量有能力的优秀人才。
11、营销的本质是理解消费者，这也是营销最根本的目标。文化营销所强调的也是这一点，通过更深入地理解消费者，以消费者所认同的价值诉求激发其共鸣，以更加人性化的方式适应甚至引领顾客需求的变化。
12、对于品牌而言有7种核心价值最为重要：简洁、耐心、关联性、可接触性、人性化、无处不在、创新。
13、公司提升顾客价值的方向可以是：最低总成本、最优产品、最优服务。第一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求。第二个方向是提供最优竞争力的产品提升顾客的价值。第三个方向是服务带来增值。
五、产品的本质
1、产品是企业生命与品牌的承载体。
2、产品意图：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质；透过产品传递企业的价值；将员工与产品连接在一起从而激发活力；让产品成为连接个人与团队的价值纽带；当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情；利用产品意图并始终如一地指导资源配置。
3、活力来源于员工与产品的互动。当产品连接个人与团队的时候，个人和团队都会产生价值。
4、一个产品如果不能够附着人们的想象力和向往，这个产品就无法存活下来。人们消费的产品，已经不再是产品本身，而是消费者情感和期望本身。
5、产品仅是载体，打动顾客的是“内涵”，是企业所要传递的企业价值和追求。
六、服务的本质
1、服务是企业寻求营销创新的一个有效方法，但是服务如果不能增值，服务就没有任何意义。服务是行动而非形象，服务是承诺而非态度。服务就是给顾客意外的惊喜。中国企业的服务不是增值，相反是用服务来弥补产品的不足，服务并未带来产品的附加价值。服务的两个基本特征：行动、承诺。
2、找出那些客户真正需要的服务，然后把资源都投入进来。让顾客决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业盈利的顾客。
3、服务转型：服务文化准备，与客户无边界，用户需求驱动流程，流程界定职责，培养员工服务专长，服务于价值用户。
4、关注一线队伍建设：让一线员工能够调动资源，将组织能力嫁接到一线员工，管理人员要贴近市场。
5、客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付的综合能力。
七、价值链的本质
1、每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
2、价值链有三个含义：企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业创造有形或者无形的价值；它不仅包括企业内部的各链式活动，而且更重要的是还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系等。
八、品牌的本质
1、品牌是顾客体验的综合。
2、新奢侈主义者与奢侈主义者的区别在于：前者更为关心自己内心与品质的共鸣，后者更关心品牌对于自己身份的显示。
3、时尚是一种感觉，一种生活方式，知道自己想要的，并努力去实现它。
陈春花的人物简介
陈春花，1964年出生，籍贯广东湛江。先后毕业于华南工学院（现华南理工大学）无线电技术专业，获工学学士；北京师范大学哲学专业，获硕士课程进修证书。
新加坡国立大学工商管理专业，获工商管理硕士；爱尔兰欧洲大学海外部，获工商管理博士，2005年南京大学商学院企业管理博士后。
现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、新华都商学院理事会理事长、华南理工大学工商管理学院客座 教授博士生导师、新加坡国立大学商学院客座教授 。
扩展资料：
著作介绍：
1、《陈春花管理系列精选》
《陈春花管理系列精选》是2013年1月1日机械工业出版社出版的图书，作者是陈春花。
经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。
所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解。
本书想告诉读者的是：企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，企业就掌握了应对不确定性和变化的能力。
理解企业经营的本质，掌握正确的经营逻辑，从顾客的立场出发，有效运用战略、营销、产品、服务、价值链以及品牌的基本价值，让企业可以不受外部环境影响，规划自己的成长之路。
2、《陈春花管理真言》
本书精选知名企业管理战略专家陈春花教授的300句智慧真言，包含十个方面的内容：管理、组织、激励、计划、经营、战略、营销、团队、自我认知、心性成长。
短小精辟的每一句话，都是管理上的干货，具有很高的实用参考价值。
理论自信、敬仰实践 ——陈春花教授演讲分享
理论自信、敬仰实践
——陈春花教授演讲分享
陈春花教授30年的认知与总结：
领先要素、成长能力、特殊素质及管理七原理
导读：为何3000多家企业中有5家企业能够持续领先？陈春花教授经过近三十多年的持续跟踪研究，发现它们具有共同的四个关键因素、四种重要能力，和持续领先需具备的五种素质。面对这个不确定性时代的根本问题——如何理解变化，陈教授提出了管理整体论及七个原理。本文根据6月30日陈春花教授在中国人民大学2018（首届）中国管理模式全球论坛上的演讲整理。
尊敬的各位同行、老师，大家好！接到本次论坛邀请的时候，我其实还是很忐忑的。因为在管理研究方面我选了一条比较特殊的路——从实践开始研究。之所以这样选择，是因为我想找到一个最贴近企业的入口，去研究探讨中国企业能否成长为世界一流的企业。这也是我在1994年进入管理学界时的一个初心。
今天中国管理模式全球论坛的主题——“中国企业管理40年”，促使我返回到在1994年给自己设定的一个时间跨度特别长的研究计划，即进行30年跟踪研究，然后以十年为一个时间段，共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划，是因为我认识到一个确定的事实：从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国，它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心，如果我们不能找到属于中国管理的东西，只是引进、学习，只是消化、吸收，是没有办法保持持续繁荣的。在此我把我自己这一个很小的研究过程向大家做一个汇报。
领先企业在中国
我认为我们理解本土创新的时候，一定要根植到现实当中，根植到草根的企业，根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径，因此从这个角度开始了自己的研究。
当时，我非常想找到中国优秀的企业，但是当我不断把文献组合在一起，发现依照我们评价一个优秀企业的八个维度（ 包括创新性、成长性、环境匹配力、价值链、产品及技术、治理结构、全球化能力、领导层 ），在当时找不到对应的企业。如果我找不到，就会蛮沮丧的，那么是不是这个研究就做不下去了？我不能接受这个可能性，就换个角度来思考，各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点，开始研究中国本土领先的企业，我把它们称为“行业先锋”。
我用了这样一个角度去做这项研究。根据1984年到1992年公开的数字，先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间，在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行、对中国经济发展带来深远的影响，我的选择标准是：
在同行中受到推崇和认可的机构；
注重组织完善和管理提升；
在中国经济发展存在不可或缺的地位；
企业存在非常明显的规模化的发展；
存在自主经营的产品、品牌（或服务）；
在中国社会经济中，具有活力，受到关注；
企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；
年销售额超过200亿人民币；
行业处于非国家垄断地位。
按照这个标准，从候选企业中选出5家来，分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为，研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来，真正的研究从那时候就开始了。这个过程中我也参照国际领先企业，包括通用电器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其对IBM展开对标研究。第一个十年的研究，在2002年就形成了总体报告，但2004年才正式出来。2002年到2004年，我对自己的研究结果进行了再验证。
从起飞到领航：
成就行业先锋的四个关键因素
这些企业能够十年保持领先的原因是什么？这的确是跟国外很多企业有些不同。我得到的结论是： 影响它们成为领先企业的是四个关键因素。 一是企业内部动力方面，有一个非常优秀的领导者；二是独创了企业的管理方法，叫做中国理念、西方标准；三是它们的厉害之处在于，虽然品牌不够强大，但企业的外部动力是以销售和渠道去做驱动；四是企业的发展战略上能够形成利益共同体。
1. 内部动力：领导者为行业英雄、企业领袖
这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么？是基于“企业长期发展的使命感”经营企业，他们首先是行业英雄，之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏，华为的任正非，宝钢的谢启华，TCL的李东升，还是联想的柳传志，他们有这个共同的特质。我用了一个词来描述——英雄，和西方学者交流时他们反对用这个词，但是在上世纪80、90年代的中国，企业家没有英雄的胸怀和气概，就没有办法把企业推到领先的位置上去。
英雄领袖的特质有三个衡量点：引领行业的战略、创造新市场和慎重决策。 这首先表现为他对行业有一种奉献精神，有一种引领的精神，而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部，他必须不仅仅是发展自己，要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候，当他既有民族的使命感和责任感，又能够为行业的进步作出努力的时候，才可以把企业带到行业领先位置上。在研究过程中我很深入地研究了中国的整个家电行业，发现最早的一些家电企业其实非常厉害，可是为什么陆续被淘汰了？就是它对行业的贡献不够，而只是顾着自己的发展。
2. 管理方法：中国理念、西方标准
领先的企业找到了自己的管理模式。认识到这一点之后，我非常努力地和徐少春主席发起了中国管理模式杰出奖的遴选，并且已经做了十年。之后我们成立中国管理模式50人论坛，25位企业家、25位管理学者直接对话。这样做的源起就是为了找到中国自己的管理模式。
这五家企业的管理模式，我用了一个词叫 “中国理念，西方标准” ，其关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果，很多企业，包括西方百年企业，都已先后实施并且倡导这样的管理方式。 他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯，他们非常严格地遵守西方标准，即刚性的流程管理制度。 他们把这两者融合得很好。很多国内企业经营不好，问及原因时说西方那套方式不能用；国外企业来到中国经营不好时，就说这是中国的国情导致的。每当我在企业调研时听到这样的理由，就以这些领先企业为例，因为他们基于国情，尊重西方的管理科学，寻找到了自己的管理方式。
领先企业的管理实践，解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如，西方管理理论非常强调以人为本，但是领先企业很明确地发现中国的人，很重要的问题是职业化程度不够，所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面，早期我们强调的是职能分工，但是却导致了部门不合作，形成了部门墙，领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些领先企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。
3. 外部动力：渠道驱动
领先企业在品牌力还不够的时候，如何找到了自己的成长之路？他们基于自己的实践，以渠道驱动，解决了这个问题。因为研究他们，我写了很多营销的书，以至于很多人以为我是做营销研究的。跟这些企业在一起的时候，发现他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动，而不是用品牌驱动。我当时说过一句话，中国企业打造品牌是一个能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号，而是必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。
4. 发展战略：利益共同体
领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：
[if !supportLists]·[endif] 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。
[if !supportLists]·[endif] 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。
“利益共同体”的各成员利益越相近，合作就越可能成功。每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中，就是领先企业非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。
创造，再创造：
行业先锋持续发展的四个能力
以上四个关键要素，成就了企业的领先地位，但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因，在于得到了自己管理内在的力量，但持续领先的原因到底是什么？我继续深入研究，结果发现他们形成了四个方面真正的能力： 企业文化的能力，核心竞争力，快速反应的能力，以及远景使命的能力。
1. 企业文化
领先企业找到了自己的文化方式，这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。这是后来我花很长时间研究企业文化的根本动力。了解到这一点，我们就可以知道中国的企业问题出在什么地方。比如我去很多企业调研，他们说我们的文化就是老板文化，这就说明企业没有度过创业阶段。一个企业依然是以老板代表企业文化，一定是在初创期。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展（定性）、企业高层管理人员自身（定位）和管理层执行的管理方式（定量）。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后有远景导向。可以表示为：
人事制度—人的管理—人的管理方式—企业管理方式—核心价值观—企业文化
如果说企业的老板不遵守规则，这个企业是没有文化建设的，因为老板常常打破那个规则，打破文化。被调研的企业问我怎么看一个老板是不是好的老板？其实很简单，看他规定员工穿工装时，他自己穿没穿，如果没有，证明这个企业的文化是有问题的。
因此说企业文化形成的核心是认同和共享。 没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。
2. 核心竞争力
核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识（collective
learning），企业的 核心竞争力有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力 。
企业怎么构建它的核心能力？也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。
3. 快速反应
快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。
企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应？在顾客需求基础上的竞争驱动，可能在企业中产生三类反应：初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。
4. 远景使命
远景使命源自利益共同体和英雄领袖。那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动，总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。
这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。
我们认为，经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。
这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南，让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。
这四个能力构建成功之后，企业就可以得到领先的位置。以上就是我在第一个十年（1992-2002年）得到的研究结论。2003年我到一个企业验证了这个结论，之后在2004年出版了这本书——《领先之道》。
领先，再领先：
企业持续领先的五种素质
我的持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后，与之前十年最大的区别，是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年，这个时代有很多挑战和改变，使得我们要关注许多问题，比如：
如何理解环境和市场？
影响企业增长的真正原因是什么？
如何理解趋势？
如何理解机会？
如何获得增长的能力？
最根本性的问题是：如何理解变化？当你不能去理解变化这个问题的时候，就没有办法去理解今天的企业为什么采取现在招式繁多的经营方式。
这个继续研究的过程，挑战非常之大。2002-2012年这十年，我关心的这五家企业总体表现较好，但是在研究对照组的企业当中，无论是国内的还是国外的，有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步，戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现，比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到，环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。
当我跟这些企业在一起的时候，觉得商学院过得还是太稳了。所谓躲进小楼成一统，在商学院里面，会觉得世界并没有什么变化。我们习惯于用很早很旧的观点，用我们懂的语言，习惯于认为某件事情大概是不变的。但是，事实上所有东西都在变。这十年给我冲击非常之大，我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境，而我研究的五家企业当中，其实也有一家企业陷入了低谷，甚至亏损。这让我非常紧张，因此保持了更密切的关注，后来他们走出来了。原因何在呢？
这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上，同时又具备了 五种素质，分别是：用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。 这使得他们能够持续保持领先。
1. 海尔：用户至上市场导向
在这期间，海尔做了面向互联网的全面转型，引发了国际上特别大的关注，也让它在这十年当中成功地走出来。有一次我跟张瑞敏先生对话，真地非常感动，因为实践者的努力已经超过学者努力的艰苦程度。他在这个期间艰难地、努力去调整这个企业，把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。海尔的人单合一模式，的的确确在多个层面上影响了管理学研究，影响了市场。与海尔形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。
2. 华为：危机意识
领先企业一定要有很强的危机意识，他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。这方面华为给我很大的启示。华为的文化特点是自我批判，以此保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超过很多企业。现在有非常多的学者在研究它，也形成了非常多的资料。
3.TCL ：让失败变得有价值
遇到最大挑战的并且出现了亏损的是TCL。2004年开始，TCL做国际化，2005年遭遇史上最大的挑战，到2006年TCL已经陷入非常低的低谷了，开始出现亏损。2006年我到这个企业，一起讨论怎么能够让它复活。当时TCL文化变革的手段是“三改造，两植入，一转化”，从中层开始培养精英，全面启动内部“鹰的重生”系列工程，聚焦核心业务，提升核心竞争力，终于重获新生。让失败变得更有价值，因为失败是开拓中的常事，关键在于能够正视失败，以冷静的分析进行反思和总结。
4. 联想：合作与学习
2002年到2012年间，联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才，整合全球市场与资源，与非常多的国际品牌去做合作，去做购并，国际化受挫后，积极迅速调整策略，回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。
5. 宝钢：全员创新
我在选择企业时，考虑了不同所有制、上市、非上市等多个维度。国有企业中选的是宝钢。第二个十年期间，宝钢更换领导，我很担心它会有什么变化。结果我发现了一件值得认真研究的事情：国有企业更换领导人的时候，稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机，以转型实现持续发展。他们的全员创新，包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等，使得宝钢在世界五百强的位置再次往前提升。
这是在第二个十年当中，面临一个不确定性的时代，这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。巧合的是，我遇到又一个很有意思的邀请，在决定2014年发布这本书的前一年，我接受新希望的邀请，再次回企业操盘，带领这家企业实现面临不确定性时代的转型，可以说首开到企业直接任职验证理论的先河。2014年，这本书的第二版顺利发布。
管理整体论及七个原理
在这个研究过程中，我一直希望和大家达成一个共识—— 我们一定要有理论的确信，理论一定是可以指导实践的；我们一定要敬仰实践，要真正尊重实践。 理论自信和敬仰实践，给予我巨大的支撑和帮助，是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的，只要我们很认真的去做这件事情，也因此我两次投身实践，角色认知上仍然是一个老师。
2012年到2022年，第三个十年里，我想做的事情是， 持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力？
环境已经发生根本性的变化，数字化生存带来的挑战，以及知识驱动带来的转型，是前所未有的变革，企业绩效影响因素已经由内部转向外部，创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大，因为组织绩效的内容变了，管理效率的来源变了，企业发展的模式变了，最重要的一个变化是消费者变了。
消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素，这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。 联想在遭遇挑战，前段时间柳传志先生做自己观点的传播，引发了消费者的强烈反应。华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战。蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。
这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。从跨入管理研究领域一直走到今天，我认为自己需要做一些理论上的归纳。中国本土企业所有的这些努力，给了管理学一个很大的机会。因为我们今天站在一个特殊的时间点，数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上，弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业，因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业，以自己的品牌出现在终端消费者的心中，我们理论界有机会贡献自己的理论。
根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究，沿着其中内在的逻辑，我决定沿着一个研究方向去走，就是 组织效率到底从哪里来？
在管理理论由“分”到“合”的演进过程中，很重要的一个问题是，我们怎样才能得到更大的系统效应？以前讲分工是提升劳动效率，分权是提升组织效率，分利是提高人的效率，因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率，不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率，还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。我的宏愿是把这二十多年的观察得来的理论一个一个贡献出来。目前贡献的一个是“管理整体论”，包括七个原理：
第1原理：（信仰）经营者的信仰就是创造顾客价值
第2原理：（边界）顾客在哪里组织的边界就在哪里
第3原理：（价值）成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲
第4原理：（管理）人与组织融为一体，管理的核心是激活人
第5原理：（组织）驾驭不确定性成为组织管理的核心
第6原理：（人）从个体价值到集合智慧
第7原理：（效率）效率来源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”
在今天管理要回答整体问题，不是回答分工问题，或者内部的问题，而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题，并不是一个“分”的概念，而是一个“合”的概念。
记得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一书时，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理（management by analysis），不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。
从整体来看7个原理，组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率，以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间，如果我们愿意把它整体做到，实际上是可以得到这样一个结果的。
我在和徐少春主席一起推动中国管理模式杰出奖的过程中，一直被问到底有没有中国管理模式？我的回答是，如果研究对象是中国企业，中国管理模式是有的，但是当管理模式被世界所使用的时候，不需要强调中国这两个字。我希望我们一起努力，能够把中国管理实践中的一些内在规律整体释放出来。我们做理论研究的同行能够贡献中国企业进步的内在要素，让更多人了解到内在的规律是可以使用的。我期待以此能帮助到更多企业，因此在很努力地慢慢做，然后推动更多人去做。
感谢人大能够开这样一个全球论坛，探讨中国管理模式。正如托马斯·爱迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。谢谢大家！
（文字整理/编辑 张晓倩）
理论自信、敬仰实践，东富龙成立至今25周年，到底是什么支持了东富龙25年的高速发展？是什么能在未来继续引领东富龙的前进？我想理论有一定的指导性，预见性和总结性！
人力资源部 高伟
二〇一八年七月七日星期六
经营的本质 陈春花
经营的逻辑
经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。
第1章 经营的基本元素
经营与经济最大的差异在于：经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。换个角度看，就是经营较之经济，会创造出更大的价值，而两者所使用的资源是一样的。
管理工具，这些企业都不同程度地使用了例如战略规划、标杆学习、企业文化、流程再造、目标管理、平衡计分卡、绩效考核、六西格玛等工具。
经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性，这是经营之所以重要的原因，因此为实现经营目标，就需要界定经营的基本元素是什么。我认为经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模、赢利。
顾客价值
战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称为进入式战略定位。
顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：
·顾客的需要和偏好是什么？
·何种方式可以满足这种需要和偏好？
·最适合于这种方式的产品和服务是什么？
·提供这些产品和服务的投入要素是什么？
·使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？
传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要一种与顾客之间的连接点（销售过程）使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。
这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化，包括技术创新、产品创新与过程创新。
以往的企业思维模式是基于企业内部展开的，企业关注的是技术、计划的制订、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么错误，但是这表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择；而顾客则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。
通过获取前所未有的大量的信息，有学识的消费者可以做出更精明的决策，通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。
消费者已经开始更全面地影响企业的各个决策。
从公司与消费者一对一的共同创造体验开始，进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称为共同创造体验的连续光谱。
管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让消费者能够在创造共同体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。
顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间犹如猎手和猎物的关系，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断地推出新的产品，销售人员不断地寻找顾客，循环成为一个恶性的闭环，让顾客和企业站在了对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。
有竞争力的合理成本
成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。
准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动
内在能力的最重要的显现就是：具有竞争力的合理成本。做到这一点就需要企业从以下几个方面入手，包括产品与服务的能力，有效生产的能力，流程简化的能力，人尽其才的能力以及经营的意志力
拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发
管理就是两件事，降低成本、提高效率
提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工通过为顾客提供他们生产产品或服务而贡献价值；他们可以为公司所有者贡献价值、创造利润，而且他们可能通过学习和共同完成工作，改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在的贡献，并且让它们得到发展。
把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。
企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质，这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化，更加直接决定着公司的成本的有效性和最直接的竞争力。
管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。
有效的规模
规模是衡量一个企业经营能力的指标
规模作为经营基本元素之一，需要我们正确的认识和有效的运用。没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域，生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模；第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率
规模”具有下述魅力。
魅力一：规模可以带来领导者地位和市场权力
魅力二：规模自然会带来更高的回报率。
魅力三：规模经济起作用
企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题，从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。
深具人性关怀的赢利
所有利益的来源应该是人性的回归—深度的人性关怀。
我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。
一个企业的宗旨必须包括：①组织目标；②组织的作业程序；③组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件
利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要的资金，并提供达到顾客目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润
华为总裁任正非先生曾经告诫华为高层管理人员，企业高层领导的责任包括三件事：布阵、点兵、与顾客沟通。
企业组织对环境的适应能力，对变化的适应能力，对战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素，企业这些适应能力的强弱将在很大程度上影响企业的长期发展，所有这些面对变化的适应能力都是由员工的能力转化而来，所以说员工是适应这一能力获得真实来源。
帮助公司的所有人员分享公司的成功。正是他们才使这种成功得以实现；以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于完成工作而产生个人满足感
管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源达到共同目标的工作过程。这个定义明确地告诉我们，管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。
管理者需要贡献有效性和价值的观点，而我同样坚持管理必须反映企业的核心价值观，必须依赖于企业的核心价值来展开活动。所以管理的目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。
全新的经营观包括两个部分的内容：超越商业领域、拥抱未来
以未来决定现在。衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需求变化而做出改变的能力。
企业之殇与战略思维
真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。
战略要求必须聚焦于为顾客创造价值这个点上，这也是企业成功关键中的关键
因此商业模式的确立既是企业战略具象化的一个表现，也是顾客和市场认知企业的载体。
商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。
客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和赢利模式的具体经营模式。“赢利公式”即企业用以为股东实现经济价值的过程。
成功的商业模式具有三个特征。第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，沃尔玛的模式，人人都知道其如何运作，也都知道沃尔玛公司是折扣连锁的标杆，但很难复制沃尔玛的模式，原因在于“低价”的背后，是一整套完整的、极难复制的信息资源和采购及配送流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。这个看似不言而喻的道理，坚持做到却并不容易。现实中的很多企业，总是希望可以寻找到机会快速成长，总是希望在别人的错误中获得商机，总是想寻找捷径，而不是在市场、顾客、产品以及质量和服务上踏踏实实地做出努力并持之以恒，这都导致很多短期行为、甚至伤害顾客和市场的行为出现。
作为商业模式，组织要着重考虑以下要素：
·竞争地位中所采取的价值主张；
·选择或者放弃的市场细分；
·从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；
·收入模式和最终赢利潜力。
能够合理有效地与资本结合是战略的要素之一，如何发挥资金的效用，如何保持持续的现金流量，如何持续赢利是企业需要慎重考虑的要素。但是这些问题的解决有赖于企业收入模式的安排，而收入模式确定的依据是顾客愿意支付并有能力支付，所以企业最终获得潜在的赢利能力是取决于能否符合顾客的利益与价值判断。而这些努力更需要企业所在的价值链的地位，在商业模式中被称为价值网络的部分，它是连接产品最终消费者的上下游活动，企业需要打造出有效的价值网络使得最终消费者愿意和企业互动，企业也因此能获得持续的竞争优势。
战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认企业最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是围绕着实现顾客价值展开的选择。
中国企业缺失了什么
如果企业缺失这些东西，就无法走得更远了，我把这些因素归纳为三个：战略、与环境互动、领导者的远见。
具有战略的企业一定是一个和环境能够互动的企业，它们会了解到环境的变化，会以变化作为战略的依据和选择的前提，它们知道应该选择做什么和选择不做什么，它们更能够引领变化并利用变化。
确立战略、与环境互动、超越自我的领导者远见是中国企业发展需要获取的关键要素
战略思维及其逻辑
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题
第一次企业面临的课题是节省成本并提高产能；第二次是必须整合内部作业流程，让企业各个机能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作业流程以便去除不必要的工作机制；第四次的改变则是重新锁定一些高度的优先市场；第五次改变则是针对锁定市场的个别顾客，提供定制化的产品和服务。
被重新创造的商业世界
许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素要求的商品，比如功能齐全、价格公道、品质优秀等，客户却不再买账。
更透彻的感知是指利用任何可以随时随地感知、测量、捕获和传递信息的设备、系统或流程；更广泛的互联互通是指先进的系统可按新的方式协同工作；更深入的智能化是指利用先进技术获取更智能的洞察并付诸实践，进而创造新的价值。
获得价值网络的成功因素
关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，以作为决策的主要依据。
·信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个价值网络成员之间交流通畅；信息决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在价值网络内迅速传递。
·与成员和顾客共享详细的信息，为顾客提供专有的服务。如销售终端的信息可传输到制造商订单处理系统并与物流公司共享。而对于顾客需求的判断也在共享的信息平台上得以展示，让顾客的需求可以得到专有服务。
·绩效定量管理。时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。
·开放性的合作与服务。来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个价值网络的改进。消除人与人、成员与成员的藩篱，实现整个价值网络的协作。
·制订利益共享计划。利益共享对价值网络各方来讲都是很重要的，只有充分调动价值网络各方的积极性才有可能产生协同效应。
战略务本 操作务实
中国企业需要考虑战略“归零”的问题，要回归到公司经营的基本面上，来重新思考原有战略的合理性，来重新选择做什么和不做什么。
归零：思考基本面
归零：思考基本面
第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合
第二，企业在如何设计产业价值链。一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业价值链的能力。它必须关心产业价值链的分布，要知道它的供应商在哪儿、它的渠道在哪儿、它的消费者在哪儿以及它的员工在哪儿。
所谓战略的思维模式是：企业选择自己价值贡献最大的部分去做，贡献价值小的部分选择不做，转而寻找最大价值共享和产业联盟。
除了恒定的质量之外，一流的企业还具有一个明显的特征就是能够让顾客具有购买自己产品的能力，换句话说就是能够为顾客创造价值
供应链管理和现场管理成为实现战略的关键能力
全要素生产率”（TFP）。
经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP）
首先是资源因素，人们在战略上选择的究竟是持续不断地使用各种资源，还是有限度地使用资源，这会直接影响到生产力。其次是能力因素，在中国制造系统中，很多企业都是全功能、全流程的经营，在人们的认识上，最好能够把所有环节都放在自己的经营范畴下。但是，任何企业、任何管理者都有其能力和局限性，每当企业或者管理者试图超越自己的能力和局限性的时候，也许就意味着失败的开始，能够体察自己的局限性所在，也是生产力要素之一。最后是组织结构因素，各种活动之间的平衡会深刻影响到生产力，如果不能够合理、明确地界定组织结构与分工，而是依据自己所喜欢的方向努力，那么结果就会造成生产力缺乏。以上三个要素在衡量生产力的指标中并没有显现出来，但是缺乏这样的指标正是我们经济统计的一大漏洞。
成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性；第二，愿意进行改革；第三，能因时制宜，调整业务组合
所以对于管理者而言，如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。
基于顾客价值的观念革命。
基于产业价值的思考方式。
任何一家企业利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌。从资源的角度来看，顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？这三个问题是对于资源认识的关键，并不是很多人习惯的认为资金或者人才，甚至于土地和厂房，真正的资源一定是顾客层面的判断。而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否建立？这是目前企业获得增长和市场地位的标志。因此企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。
基于竞争特征的行动方案
竞争不再是价格和服务的简单竞争，也不再是渠道和促销资源的简单组合，而是要在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、营销策略、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。这种竞争是基于用户导向的竞争，并已经在潜移默化中引导了用户。
基于价值创造的运营模式。
只有价值链利益均衡和共享价值的实现，绩效才可能最大化。所以，在运营模式上管理团队应简化流程，紧密围绕顾客价值展开，并使价值链实现价值共享，其中应主要体现在三个最本质的价值上。
第一，关注顾客的使用价值，无论是设计产品和提供服务，都需要以顾客价值最大化作为出发点和检验标准；第二，关注价值链的价值，在战略设计以及运营模式的选择上，必须从利益相关者的视角确定一体化的战略，通过战略的选择，提升企业和产业的价值，从而使得价值链价值最大化；第三，关注产品与顾客的融合价值，以往的民营企业运营习惯于按照自己的理解来代替顾客的理解，习惯于认为自己的产品就是顾客需要的产品，没有真正关注到自己的产品与顾客的融合程度，也就是没有设计出真正解决方案，来满足顾客的需求。
管理者的新规则
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专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。 4、把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效地匹配起来，才是最具有价值的事情，顾客价值体系是企业价值体系的参考。 5、要跟上环境的变化就必须研究
不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。所以必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。 今天在谈工作场景时，关键词不在是命令和权利，而是个人在这个地方能不能
了，也就是客户的逻辑变了。你的商业模式如果想持续成功，最核心的是你能不能建立一个组织，这个组织完全是按客户的逻辑来做。共享时代，再谈互联网就OUT了新的客户逻辑是什么？最核心的是共享经济。如果是两年前，我站在这里和各位讲的最多的是互联网，但现在我很认真的告诉